• Rafał Sebastian

Cyfrowa niedojrzałość

Słabe tempo cyfryzacji budownictwa ma również swoje pozytywne strony, bo czas zmarnowany na opieszałość to także czas, w którym inne gałęzie gospodarki zbierały bogate doświadczenia w tym również te negatywne. Rozpoczęcie transformacji cyfrowej dzisiaj to proces, który może być mniej ryzykowny niż jeszcze 10, czy 5 lat temu, bo oprócz tzw. Success stories mamy również wiele przykładów, jak nie należy go prowadzić i nie powielać cudzych błędów.

Według badań Forbes’a w 2016 roku 84% takich procesów kończyło się niepowodzeniem. Dziś ryzyko porażki Według McKinsey, BCG, KPMG i Bain & Company należy szacować na poziomie między 70% a 95%. Największym błędem i oczywiście najczęściej popełnianym jest potraktowanie cyfrowej transformacji w danej organizacji jak kolejnego projektu IT. W ten sposób organizacja wchodzi w stan umysłu pozornego rozwoju, w którym wszyscy są przekonani, że zmiana dokonuje się samoistnie (głównie „w dziale IT”) i w zasadzie ma ograniczony wpływ na procesy w organizacji i schematy pracy poszczególnych pracowników, ale w efekcie ma przynieść znaczący sukces i konkurencyjną przewagę.

Te 84% to właśnie źle wydane mega pieniądze, zawiedzone oczekiwania i mocno denerwujące Smerfy -marudy, które triumfalnie przypominają, że „mówili, że tak będzie”. Te tragiczne historie też oczywiście dają ogromną wiedzę, bo przynajmniej wiadomo czego unikać, a w połączeniu z analizą udanych wdrożeń dają nadzieję, że taki proces można zaplanować maksymalizując efektywność, czyli oszczędnie i nie tracąc czasu.

Zawsze dziwi mnie, że pracownicy organizacji chętnie przyznają, że jej sukces to wspólny sukces jej pracowników, ale już niechętnie akceptują, że cyfrowa transformacja organizacji, która przecież ma ja usprawnić najwięcej wymaga od nich samych. Tymczasem ta transformacja najbardziej dotyczy ludzi i procesów, a nie sprzętu, jego architektury i oprogramowania.

Jednym z narzędzi, który może pomóc w procesie cyfrowej transformacji są modele dojrzałości (MM). To narzędzie, które pierwotnie powstało a potrzeby sektora IT i jest stale rozwijane od 1987roku, a jego głównym założeniem jest zamodelowanie metody stałego rozwoju i osiągniecia względnej dojrzałości. Słowo „narzędzie” jest może nawet trochę na wyrost, bo w zasadzenie to raczej metoda, a jej wdrożenie teoretycznie można przeprowadzić nawet na kartce papieru. Klasycznie jednak jej stosowanie wymaga arkusza kalkulacyjnego. Najwięcej wysiłku wymaga oczywiście przygotowanie samego modelu, bo to od niego zależy sukces przyjętej strategii w czasie.


Czym jest model dojrzałości?

Według biura cyberbezpieczeństwa Ministerstwa Energii USA (nieformalnego trend settera), „Model dojrzałości to zestaw cech, atrybutów, wskaźników lub wzorców, które reprezentują zdolności i postęp organizacji w danej domenie. Model zazwyczaj składa się z najlepszych praktyki i może zawierać standardy lub inne kodeksy postępowania w danej domenie.” Brzmi jak managerskie mambo-jumbo, ale kiedy już się pozna czym faktycznie jest, wówczas definicja wydaje się jasna i spójna. Przytoczona definicja pochodzi z najnowszego wydania tego modelu z czerwca 2022.



Z naszego podwórka warto przywołać dokument opracowany w 2021 roku przez Min. Klimatu i Środowiska „Rekomendacje dotyczące działań mających na celu wzmocnienie cyberbezpieczeństwa w sektorze energii oraz wytyczne sektorowe dotyczące zgłaszania incydentów” – str. 159.




Jednak modele dojrzałości doskonale nadają się jako narzędzie dowolnej organizacji lub całego ich ekosystemu. Z naszego podwórka należy przywołać bardzo ambitną i całkowicie niedocenioną w naszym kraju propozycję modelu dojrzałości zarządzania projektami rządowymi (ang. Governmental Project Management Maturity Model) autorstwa dr. Stanisława Gasika.

Z polskiego podwórka należałoby jeszcze przywołać model dojrzałości cyfrowej branży gazownictwa, który powstał w ramach pracy nad nowelizacją Kodeksu Dobrych Praktyk w relacjach Inwestor - Wykonawca w branży gazowniczej, a w tworzeniu, którego mam zaszczyt uczestniczyć. Wspólnie z dr. Jackiem Magierą jesteśmy autorami tej propozycji modelu dojrzałości. Jednak potrzeba jego opracowania nie była wcale oczywista. Kiedy przyjęliśmy propozycję udziału w pracach grupy eksperckiej ds. cyfryzacji nawet nie przypuszczaliśmy, dokąd może nas to zaprowadzić. Po tygodniach prac okazało się, że próba zdefiniowania celów i metod cyfrowej transformacji bez bardzo szerokiego kontekstu zawsze będzie niekompletna. Zdefiniowanie modelu dojrzałości pozwala na stworzenie właśnie takiego szerokiego i długofalowego kontekstu uwzględniającego punkt wyjścia (warunki brzegowe), jak i docelowych funkcje i zadania, jakie organizacja ma pełnić w najlepszy z możliwych sposobów. Nasza propozycja zakładała wyodrębnienie 4 domen w obrębie których cyfrowa transformacja może się dokonać, przy czym należy pamiętać, że została stworzona dla sektora spółek gazowniczych.


Model horyzontalnie definiuje 4 domeny:


1. Zarządzanie organizacją i transformacja kulturowa (ZOTK):

2. Zarządzanie wiedzą, audyt, KPI/OKR, benchmarkowanie (ZWAB),

3. Zarządzanie danymi, akwizycja i technologie IT (ZDTI),

4. Procesy inwestycyjne, utrzymania infrastruktury i operacji (PIUI).


Modele dojrzałości to narzędzia, które z jednej strony definiują stany (poziomy) dojrzałości oraz warunki jakie poszczególne poziomy muszą spełniać, a z drugiej wykorzystują ciągły monitoring stanu organizacji za pomocą zwykłych ankiet i arkusza Excel. Bez wstępnej oceny stanu organizacji (poziomu dojrzałości) jakiekolwiek plany rozwoju będą nietrafione lub niekompletne. Choć intuicyjnie wydaje się to oczywiste, to jednak w praktyce wiele procesów cyfrowej transformacji dobywa się bez takiej analizy stanu wyjściowego, co pewnie przyczynia się do tych 84% nieudanych procesów transformacyjnych, o których piszę na wstępie.

Nie twierdzę, że MM to cudowne narzędzie, którego wykorzystanie minimalizuje ryzyko porażki cyfrowej transformacji w dowolnej organizacji do zera. Chcę tylko podzielić się obserwacją, że analizując dziesiątki wypowiedzi analityków i ekspertów od cyfrowej transformacji, którzy wymieniają w różnej kolejności te same przyczyny niepowodzeń, dochodzę do wniosku, że ich wspólną cechą jest to, że doskonale wpisują się w schemat MM.

Wspomniana na wstępie opieszałość sektora budownictwa w kierunku cyfrowej transformacji może akurat dać mu przewagę w postaci lepszego zrozumienia ryzyk wiążących się cyfrową transformacją. Myślę, że takie metodyczne podejście jest budowlance światowej szczególnie potrzebne, bo jak wiadomo, wydatki inwestycyjne budowlanki na rozwój i innowacje to niewiele ponad 1,5%, więc dobrze byłoby tych niewielkich zasobów nie zmarnować.


40 wyświetleń0 komentarzy

Powiązane posty

Zobacz wszystkie