Zainspirowany jednym z artykułów Alana Mossmana* („Construction is Broken”) oraz doniosłością zawartych w nim wniosków postanowiłem nieco zmienić sekwencję moich dotychczasowych blogów na temat stanu (polskiego, ale nie tylko) budownictwa. Zamiast konsekwentnie rozwinąć myśl o MacroBIM i metodach weryfikacji ekonomicznej przedsięwzięcia budowlanego w dzisiejszym i kolejnym blogu wyjątkowo zastanowimy się nad ogólnym pytaniem: dlaczego branża budowlana na świecie jest zepsuta? Sam blog Mossmana z linkiem i z moimi dodatkami przedstawię w drugiej części, dzisiaj zajmiemy się aktualnym stanem budownictwa, leżącym u podstaw wniosków Alana (zresztą nie tylko jego).
Drugim powodem chwilowej zmiany tematu jest to, iż mimo wielu przedstawionych w polskiej fachowej prasie metod naprawy branży budowlanej nadal najwyraźniej panuje przekonanie, że powinien się pojawić jakiś książę na białym koniu (np. cyfryzacja albo sam BIM), aby hurtem zmienić jej stan na efektywny i wydajny. Na razie wszyscy dłubią w tym, co jest znane, mimo że wiadomo, iż jest to niedobre. Chociaż z tą wiedzą to może nawet nie jest tak oczywiste, ale o tym za chwilę.
Zła wieść jest ta, że nikt taki się nie pojawi. Dobra wieść to taka, że metody naprawy są powszechnie dostępne, jedynie nikt po nie nie sięga. A dlaczego nie, opowiem w drugiej części tego bloga.
Dla wsparcia tez Alana (moje są w wielu punktach zbieżne, ale o tym także będzie w części drugiej) w tej części posłużę się wynikami raportów McGraw Hill Construction oraz Dodge Data & Analytics. Właściwie jednak każda z innych wielkich agencji consultingowych (McKinsey, Deloitte, KPMG i inne) dochodzi do podobnych rezultatów swoich badań. Dla uwiarygodnienia przedstawianych danych nie zmieniam ani ich grafiki, ani nie tłumaczę w nich tekstów na polski, pozostają zatem w oryginalnym formacie. Wyjaśnienia omawiam w komentarzach.
Zacznijmy od raportu McGraw Hill Construction, rok 2013 (data na okładce „doklejona” przez mnie).
Znajdujemy w nim następujące grafiki, pochodzące z badań rynkowych.
Według tradycyjnych (nieobeznanych z metodyką lean construction) fachowców branży budowlanej (kolor szarobrunatny) branża jest efektywna w 55%, nieefektywna w 14%. Ci, który już są świadomi lean construction (kolor pomarańczowy) odpowiednio dali 40% i 32%, natomiast praktycy lean construction (kolor niebieski) uważają, iż branża jest nieefektywna w 62%, a efektywna w 19% odpowiedzi.
W wykresie kołowym (pie chart) postrzeganie efektywności branży przez praktyków lean construction i tradycyjnych fachowców budowlanych wygląda następująco (te same dane):
Świadczy to najdobitniej o tym, że praktycy lean construction wiedzą coś, co nie jest znane uczestnikom tradycyjnych procesów budowlanych. Wrócimy do tego w drugiej części.
Według innego raportu Dodge Data & Analytics, McKinsey & Company oraz webinaru Lean Construction Institute z roku 2016 przedstawione są dane na temat dochowania czasu i kosztów realizacji inwestycji budowlanych dla projektów z praktykami lean construction i dla tradycyjnych (typical). Po lewej czas (harmonogramy), po prawej koszty. Na górze zgodnie ze stanem optymalnym (on), na dole przekroczone (over/behind)**.
Jeszcze dobitniej mizeria branży budowlanej wynika z opracowania Dodge Data & Analytics dla publicznych obiektów infrastrukturalnych z 2016 roku.
I tak:
- 93% badanych projektów infrastruktury publicznej przekroczyło budżet, 7% pozostało w jego ramach;
- 91% projektów przeciągnęło harmonogram, a tylko 9% pozostało w nim;
- 74% projektów nie dochowało oczekiwanej jakości, 26% projektów utrzymało jakość.
Jak z tego widać, nawet znane powiedzenie z obecnej epoki przemysłowej, że z trzech elementów: koszt, jakość i termin można mieć jedynie dwa, nie jest prawdziwe. Tu nie można mieć żadnego z nich.
Zakończmy jednak czymś pozytywnym (skutki wczesnego uformowania zintegrowanego zespołu):
Fioletowym kolorem oznaczone są dobrze przeprowadzone projekty (poniżej budżetu i w harmonogramie), na niebiesko są typowe dla branży procedury wykonawcze inwestycji (przekroczone budżety i harmonogramy).
Z ankiety, przeprowadzonej wśród zamawiających, najlepsze efekty uzyskano integrując zespoły z jak najwcześniejszą obecnością kluczowych uczestników (inwestor, projekt i wykonawstwo) w pierwszych kolejnych fazach realizacji inwestycji:
- programowania inwestycji;
- walidacji przedsięwzięcia;
- koncepcji wstępnej (PFU),
podczas gdy integracja zespołu w kolejnych fazach:
- projektu schematycznego;
- projektu detalicznego;
- dokumentacji projektowej dla wykonawstwa;
- dokumentacji fazy przekazania inwestycji i potem eksploatacji
była już spóźniona i niewiele wpłynęła na uzyskane w rezultacie negatywne efekty.
W kolejnym blogu opowiemy o tym, co tak naprawdę, m.in. zdaniem Alana Mossmana, jest popsute w branży budowlanej (część druga).
Stay tuned…
* https://www.bouygues-construction.com/blog/en/interview-alan-mossman/
Dodaj komentarz