Zapowiadany w poprzedniej części artykuł* Alana Mossmana ze stycznia 2020 roku opublikowany na portalu Lean Construction Blog zawiera listę aspektów, wpływających na nieefektywność i w ogóle na zepsucie branży budowlanej na świecie, korespondencyjnie także i w Polsce. Właściwie nie mam do tez Alana wiele do dodania, tym bardziej, że lista obejmuje wszystkie ważniejsze elementy procesu inwestycyjnego.
W poprzednim artykule tego dwuczęściowego bloga przedstawiłem dane, dotyczące kiepskiego stanu budownictwa na świecie, pochodzące z badań wielkich agencji consultingowych (McGraw Hill, Dodge Data & Analytics) oraz Lean Construction Institute z lat 2013 i 2016. Dzisiaj przejdźmy do analizy status quo.
Co zatem jest popsute w branży budowlanej? Ujmijmy to za Mossmanem w punktach. Ze swojej strony dodaję dodatkowe argumenty z licznych fachowych publikacji:
Polityka zakupowa
Budownictwo jest już ostatnią gałęzią gospodarki, w której projekt jest systematycznie oddzielany od produkcji. Zwykle wybierana jest formuła ‚Wybuduj’ (osobno projekt i osobno wykonawstwo), w której wykonawcy dobierani są gdy projekt jest praktycznie gotowy, co prowadzi wielokrotnie do problemu budowalności zaproponowanych rozwiązań. Gdy następuje ofertowanie wykonania i potem uzyskanie zamówienia, Value Engineering (inżynieria wartości, a właściwie kosztu) jest używana do zmniejszenia zakresu projektu dla utrzymania ceny lub oferowania tańszych rozwiązań, oderwanych od końcowej, oczekiwanej jakości.
Warunki umowy
W formułach typu ‚Wybuduj’ umowy są dwustronne, antagonistyczne (zakładają, że strony sobie nie ufają) i transakcyjne. To zmusza strony do zabezpieczania się biurokratycznymi, obronnymi działaniami. Praca jest wykonywana w silosach funkcjonalnych, bez komunikacji między członkami zespołu. Na budowie branże uczestniczą w jednym przepływie pracy, ale prawnie mają osobne umowy z (generalnym) wykonawcą. Zamawiający chcą zminimalizować pracę czekającą na pracowników, branże chcą zminimalizować liczbę pracowników czekających na pracę, a nie ma żadnej finansowej zachęty dla pogodzenia obu postaw.
Ryzyka
Zamawiający delegują ryzyka w dół łańcucha dostaw kolejno do generalnych wykonawców, a ci potem do podwykonawców i dostawców do poziomu, gdzie już nie da się nimi zarządzać. W rezultacie wszyscy zawyżają ceny, żeby wkalkulować narzucane odgórnie ryzyka. Nie istnieją prawnie umocowane realistyczne oczekiwania, że ryzyka będą zarządzane wspólnie.
Zarządzanie inwestycją
Do zarządzania planowaniem inwestycji używane są narzędzia, które nie funkcjonują. Ani metoda ścieżki krytycznej, ani metoda łańcucha krytycznego nie są w stanie zapewnić planowania płynnego przepływu, bo nie da się przy ich pomocy ani przewidzieć wydajności zintegrowanego zespołu, ani nie da się śledzić i reagować na zachwiania przepływu pracy, ani nie da się powiązać podzielonych części pracy relacjami, w jakich pozostają one w systemie, którym jest inwestycja. Gdy zaczyna się wykonawstwo na budowie, metody te stają się bezużyteczne. Przyznawał to też jeden z twórców metody ścieżki krytycznej, John Fondahl, odbierając nagrodę Peurifoy w 1990 roku**. W podobnym tonie wypowiadali się śp. Greg Howell i Lauri Koskela w artykule*** na temat metod poprawy systemu zarządzania inwestycją dla IGLC (International Group for Lean Construction) z 2000 roku. Ponadto przy pomocy zwykle używanych do harmonogramowania wykresów Gantt’a nie da się zwizualizować miejsc generujących marnotrawstwo, gdzie albo praca czeka na pracowników, albo oni na pracę.
Bezpieczeństwo
Ciągle na placach budowy giną ludzie. Liczby te nieznacznie maleją, ale nadal są one zbyt wysokie.
Materiały
Materiały są często dostarczane za późno, bo są za późno zamawiane, przychodzą z defektami i bywają składowane w przypadkowych miejscach. Wcześniej sprowadzane materiały są często nie do odnalezienia, niektóre są zamawiane „na wszelki wypadek” i w rezultacie bywają kilkakrotnie przemieszczane, narażając je na uszkodzenia i powodując kłopoty logistyczne oraz lokalizacyjne.
Jakość
Jakość tworzonych aktywów inwestycyjnych maleje, gdy stosowane jest Value Engineering dla obniżenia kosztu (szukanie tańszych rozwiązań i materiałów) albo zmniejszany jest zakres projektu dla ochrony budżetu. Jest to zwykle wynikiem nawarstwionego uprzednio marnotrawstwa, pochłaniającego zasoby finansowe. Projekt detaliczny traci jakość, gdy nie ma wspólnie ustalonego, uzgodnionego i ciągle aktualizowanego harmonogramu sekwencji działań poszczególnych branż po sobie. Szczególnie notorycznie brakuje definicji wymagań zakresu dostarczonej pracy dla kolejnej branży od branży poprzedzającej. Branże zjawiają się na budowach, żeby wykonać pracę i jak najszybciej zejść, nie interesując się resztą inwestycji.
Poprawki
Prognozy kosztów przewidywanych przeróbek i poprawek różnią się znacznie, ale zawsze są wyższe niż ich zwyczajowy zakres (5-15%). Niektóre dochodzą do 30%, a obarczani są nimi zwykle zamawiający.
Uczenie się
Nie istnieje systematyczna nauka z realizacji procesu inwestycyjnego. Zdarzają się w trakcie i na zakończenie projektów analizy typu „lessons learnt”, ale są one sporadyczne i mało kto do nich w ogóle wraca. Niektóre firmy inwestują w systemy zarządzania wiedzą, ale nic to nie daje, gdy nie ma kultury ujawniania błędów dla wyciągania z nich nauki, a wręcz przeciwnie, kończy się to roszczeniami od innych stron.
Kompromisy
Zwykle mawia się, że można mieć tylko dwie cechy z trzech: niski koszt, szybkie dostarczenie i dobra jakość, ale gdy 61% projektów jest spóźnionych, a 70% przekracza budżet, nawet to jest dla efektów branży budowlanej kłamstwem.
Wydajność
Od połowy lat 1960-tych (początek komputeryzacji) wydajność budownictwa stale spada, podczas gdy wydajność innych branż, łącznie z rolnictwem, rośnie. Technologie informacyjne (IT) wzrastają najszybciej.
Wyzwania klienta
Obiekty budowlane są coraz bardziej skomplikowane, a zamawiający chcą coraz więcej, coraz szybciej i coraz taniej, podczas gdy ceny materiałów i usług budowlanych rosną. Jest to praktycznie błędne koło. Tradycyjne metody nie funkcjonowały w przeszłości, więc nie będą funkcjonować i w przyszłości, która jest coraz trudniejsza.
Marże
Marże firm wykonawczych sukcesywnie maleją (obecnie w Polsce szacunkowo ok. 3%), a projektanci za stale ucinane honoraria muszą wykonywać coraz więcej pracy.
I teraz materiał do zastanowienia i dyskusji: pchanie technologii (np. cyfryzacja/BIM) w niefunkcjonujący system może jedynie jeszcze bardziej skomplikować i tak poplątane procesy. Integracja technologii z XXI wieku ze średniowiecznymi metodami pracy raczej nie przyniesie dobrych efektów.
Jak zatem poprawić branżę budowlaną?****
Paradygmaty***** są bardzo silne, bo stanowią utrwalone nawyki. Razem z kulturą definiują one sposób, w jaki „tak my tu to zwykle robimy” w danym środowisku. Zostają one ukształtowane przez lata nauki i praktyki. Również szkoły zarządzania w ramach kursów i certyfikatów MBA uczą tego samego od dziesiątków lat, z nieznacznymi jedynie korektami, zgodnie z nowymi wynalazkami specjalistów i teoretyków zarządzania, popartymi technologią cyfrową.
Jak widzieliśmy na wykresach z raportów McGraw Hill i Dodge Data & Analytics w pierwszej części bloga nawet samo postrzeganie branży różni się między tradycyjnymi managerami a adeptami lean construction, które przejęło najlepsze praktyki lean z Toyota Production System (TPS): szacunek dla pozostałych członków zintegrowanych, kooperujących zespołów oraz ciągłe doskonalenie tego, co robimy.
Tego nie uczy żadna z tradycyjnych szkół zarządzania i przez to wyszkoleni w nich managerowie nie mają tej wiedzy, że można inaczej i to o wiele lepiej. Nawet, jak zostają oni przypadkowo lub świadomie informowani o nowych sposobach procedowania inwestycji przy pomocy metodyki lean construction, opartych na eliminacji strat, integracji, kooperacji i zaufaniu, prędzej czy później stare paradygmaty ściągają ich z powrotem na dawne tory działania, zwłaszcza, gdy napotykają oni pierwsze trudności. A te przyjdą, bo każda zmiana jest trudna i długotrwała oraz wymaga nowej postawy lidera i mentora zamiast kontrolera i wydawcy poleceń. Dodatkowo niskie marże odstraszają tradycyjnych managerów budownictwa (bo nim się głównie zajmujemy) od próbowania zmian w obawie przed utratą i tak niewielkiego zarobku. Strach przed nowym jest powszechny.
Jak opowiadam w blogach i vlogach, lean construction jest inne niż tradycyjne metody, chociaż także może stać się z czasem nowym paradygmatem (do czego zresztą należy dążyć). Oferuje szczupłe procedury, kooperację, wzajemne zaufanie, wysokie zarobki, a dla zamawiającego zarówno jakość, jak i szybki termin oraz niski koszt. Buduje nową kulturę przedsiębiorstwa, opartą na sieci relacji.
Zacząć z lean można na wiele sposobów, najlepiej oczywiście uzyskać kompletne przekonanie i zaangażowanie właścicieli w zmianę kultury firmy (lub organizacji zamawiającego) i działać odgórnie, szanując przy tym zdanie i tempo rozwoju osobistego każdego uczestnika procesu. Można też zacząć małymi krokami, poprawiając to, co nas boli w procesie i w naszej codziennej pracy. Tempo i okres wdrażania będą co prawda inne, ale wynik ten sam: większa efektywność, większe zarobki, zadowolenie z pracy, poszerzanie własnej strefy komfortu i… brak roszczeń wynikających z procesu. Trzeba tylko chcieć, mieć przekonanie i cierpliwość.
W kolejnym blogu zajmiemy się walidacją ekonomiczną inwestycji przy pomocy strategicznego MacroBIM. Stay tuned…
.
Linki
* https://leanconstructionblog.com/construction-is-broken.html
*** https://iglcstorage.blob.core.windows.net/papers/attachment-52ff341f-759d-466f-8a88-adadf518ddf4.pdf
**** https://pl.pinterest.com/pin/231794712060178430/
***** Paradygmat (PWN): przyjęty sposób widzenia rzeczywistości w danej dziedzinie, doktrynie itp.
Dodaj komentarz