• lean_robert

Dostarczanie wartości w procesach lean

Zaktualizowano: 8 wrz

Wartość w procesach lean* wychodzi zawsze od końcowego odbiorcy, a jej zdefiniowanie jest jednym z pierwszych, niezbędnych kroków działania w tej metodyce. Ich zestawienie ilustruje poniższa grafika.

W kolejnych blogach opowiemy dokładniej o poszczególnych elementach wdrażania lean, dzisiaj zajmiemy się pracą, która dostarcza wymaganej wartości oraz typami marnotrawstwa, którego chcemy uniknąć w procesach gospodarczych.


Praca, przynosząca wartość, jest definiowana przez trzy istotne cechy:

  • jest to działanie, które zmienia produkt lub usługę;

  • działanie to jest wykonane poprawnie za pierwszym razem;

  • klient chce za nie zapłacić.

W rozumieniu lean istnieją następujące, również 3, typy pracy w procesach gospodarczych:

  1. praca, która przynosi wartość VA (Value Added) - podstawowa praca, tworząca wartość na gemba**;

  2. praca, nieprzynosząca wartości, ale wymagana dla wsparcia pracy VA, nazwana niezbędne NVA (Non-Value Added) - są to działania przygotowawcze, jak porządkowanie stanowiska pracy, czyszczenie narzędzi po jej wykonaniu, w biurach np. rozruch komputerów, instalacja software itp***;

  3. zbędna praca, nieprzynosząca wartości NVA (czyli zwykłe straty i marnotrawstwo).


W lean (z braku lepszego sformułowania pozostańmy przy tym pojęciu) rozróżniamy kilka typów strat, których sekwencja już tłumaczy nadrzędną zasadę całej metodyki. Jest nią płynny przebieg procesów gospodarczych. Do tej zasady wrócimy jeszcze w procesach inwestycyjnych w budownictwie, gdy będziemy mówić o przepływie (flow), w praktyce sprowadzającym się do mapowania strumienia wartości podczas realizacji poszczególnych kroków procesu. Jest to podstawowy wymóg poprawy wydajności w ramach ciągłego doskonalenia (kaizen)****.


Naruszenie swobodnego przepływu prac skutkuje przeciążeniem kolejnych stacji procesu, a to przekłada się na wiele pomniejszych strat, które są objawem, a nie przyczyną braku wydajności. Znowu widzimy tu strukturę systemu, od której nie sposób się oderwać i o której musimy stale pamiętać, gdy organizujemy pracę w skomplikowanych i nieprzewidywalnych przedsięwzięciach, jak np. właśnie budowlane.


Według metodyki lean zmienność jest zatem jedną z przyczyn źródłowych zaburzenia wydajności w gospodarce.

W procesach budowlanych, które w odróżnieniu od produkcyjnych czy usługowych charakteryzują się dużą zmiennością, dwa główne sposoby podniesienia efektywności pracy to:

  • redukcja niepotrzebnej zmienności;

  • adaptacja do zmienności niedającej się usunąć, ale w efekcie zapewniającej procesom elastyczność i niezbędną szybką reakcję na zmiany potrzeb klienta.

Temat ten zostanie jeszcze rozwinięty w dalszych blogach, a w kolejnym opowiemy o istocie przewagi procesów w metodyce lean nad procedowaniem tradycyjnym.

Stay tuned…

* lean nie jest pojęciem japońskim, gdyż Japończycy niczego nie definiowali z obawy przed zaszufladkowaniem stale zmieniających się standardów. Taiichi Ohno, współtwórca Toyota Production System (TPS) był zdania, że wszystko nazwane będzie oczekiwane w dostawie ‘w pudełku’, podczas gdy w firmie Toyota płynne standardy pracy są nieustannie poprawiane z dnia na dzień. Sformułowanie lean wymyślił w 1988 roku John Krafcik z MIT w USA podczas prac nad adaptacją zasad TPS na grunt amerykański

** gemba (jap.) - miejsce powstawania wartości dla klienta, w budownictwie są to komputery projektantów i place budowy

*** należy tu podkreślić, że mimo obiegowej opinii, standardowe działania managerskie, jak kontrola i planowanie nie są ani pracą VA, ani wielokrotnie nawet nie wymaganą pracą NVA, a jedynie stratami (niepotrzebne NVA) - nikt za nie nie jest skłonny zapłacić

**** o kaizen opowiemy w następnym blogu

33 wyświetlenia0 komentarzy

Powiązane posty

Zobacz wszystkie