Lean jest kompleksową strategią zarządzania procesami gospodarczymi od czasów TPS (Toyota Production System) z początku lat 1950-tych, a w jej ślad i w miarę poznawania przez resztę świata korzyści tego kulturowego podejścia, powstawały po kolei w wielu krajach organizacje lean (Lean Enterprise Instituts – LEI). Także i w Polsce założono w 2006 roku filię LEI z siedzibą we Wrocławiu. Tymczasem w 1997 roku grupa ludzi, wywodząca się z branży projektowo-budowlanej, doprowadziła do powstania w U.S.A. organizacji o nazwie Lean Construction Institute (LCI). Konsekwencją było utworzenie filii LCI w kolejnych krajach, jednak w Polsce takiej organizacji jeszcze nie ma.

Dla celów wprowadzenia zasad kultury lean do budownictwa opracowano w działaniach LCI kilka istotnych metod i narzędzi, które miały przełożyć filozofię lean na codzienne procedury w inwestycjach budowlanych. Ponieważ procesy budowlane charakteryzują się systemową złożonością, należy do nich i obszar cyfryzacji, od stworzenia wydajnych komputerów i odpowiedniego oprogramowania nazwany ok. roku 2002 BIM (Building Information Modelling). Już jakieś 20 lat wcześniej znane były jednak inicjatywy cyfryzacji budownictwa przy pomocy komputerowych modeli informacji i wielowymiarowej geometrii, jak np. VDC (Virtual Design and Construction) i inne.

Jednym z podstawowym celów środowiska lean w budownictwie jest wizualizacja działań projektowo-wykonawczych dla ich właściwego zrozumienia i takie rozłożenia zadań na czynniki pierwsze (strukturyzacja pracy – Work Structuring), żeby wiadomo było kto, kiedy, gdzie i jak ma działać, aby zapewniony był płynny przepływ (flow), będący jednym z podstawowych priorytetów lean dla uniknięcia strat. W LCI opracowano także schemat całej struktury środowiska lean, z uwzględnieniem specjalnie stworzonych dla budownictwa metod i narzędzi oraz środowiska cyfrowego BIM. Grafika poniżej na podstawie opracowania Lean Construction Institute*.

W dalszych blogach przedstawię po kolei wiele z tych aspektów. Należy jednak na wstępie zaznaczyć, iż jest to kolejny poziom rozwoju form organizacji i porównywanie go z istniejącym aktualnie pomarańczowym korporacyjnym modelem opartym na dominacji zysku, zarządzaniu przez cele, certyfikatach, bonusach, kiju i marchewce oraz na hierarchicznej strukturze z limitowanymi możliwościami awansu w niej nie ma sensu, gdyż jest to kompletnie inny model. Dlatego też ‘metody’, ‘tools’ i ‘solutions’ w środowisku oranżu oznaczają co innego i służą innym celom niż podobne zjawiska w zielonej, pluralistycznej kulturze lean.

W kolejnym blogu opowiemy o rozwoju cyfryzacji a statusie reszty systemu inwestycyjnego w budownictwie.

Stay tuned…

*https://www.leanconstruction.org/media/docs/deliveryGuide/UHSLeanProjectDeliveryGuideF.pdf