Zapoczątkowane w latach 1930-tych w laboratoriach Bell Labs przez fizyka i statystyka Waltera Shewharta naukowe analizy poprawy procesów gospodarczych doczekały się graficznego przedstawienia, które opracował współpracownik Shewharta, amerykański inżynier, statystyk i praktyk zarządzania W. Edwards Deming.

Deming przeniósł te zasady do powojennej Japonii, gdzie wraz m.in. z inżynierem i konsultantem zarządzania Josephem Juranem zaprezentował on w ramach pomocy dla zrujnowanej japońskiej gospodarki program standaryzacji pracy o nazwie TWI (Training Within Industry)*.

Cykle doskonalenia Shewharta/Deminga, nazwane PDCA (Plan-Do-Check-Act lub -Adjust) są przedstawione na poniższej grafice (źródło: Wikipedia). Są to iteracyjne (czyli stale powtarzane w sekwencjach) cykle usprawniania procesów, eliminując w nich straty poprzez nieustanną poprawę konkretnych działań. Gdy jeden cykl się kończy, uczymy się na jego wynikach i poprawiamy je od nowa. Najprostsza zasada tych cykli polega na tym, że dzisiejszy standard jest jutro nieaktualny.

W solidnej japońskiej gospodarce, opartej na historycznych wartościach samurajów, zarówno program TWI, jak i cykle PDCA padły na wyjątkowo podatny grunt. Zwłaszcza mocno przejęła je firma motoryzacyjna Toyota, stojąca wtedy akurat na progu bankructwa. Motorem tych zmian stali się dwaj inżynierowie: główny inżynier Toyoty Taiichi Ohno oraz zewnętrzny konsultant Shigeo Shingo. Ich działalność zapoczątkowała światowy fenomen, obecnie powszechnie znany jako TPS (Toyota Production System)**.

Ciągłe doskonalenie stało się znakiem firmowym Toyoty, a dodatkową cechą tego systemu jest to, iż mimo tradycyjnej hierarchii pracownicy hali produkcyjnej uzyskali kompletną własność procesów wykonawczych (do samodzielnego zatrzymywania linii produkcyjnej włącznie), zaś średni personel służy im wsparciem jako mentorzy i coachowie.

Symbolem tego doskonalenia jest pojęcie kaizen – grafika poniżej (żródło: Wikipedia).

Idea cyklicznego poprawiania jakości jest tak silna, że zarówno cykle PDCA, jak i samo sformułowanie ‘ciągłe doskonalenie’ zostały wprowadzone do światowych norm kontroli jakości (w Polsce np. PN-EN ISO 9001) oraz także serii norm BIM (PN-EN ISO 19650). Jeszcze raz widzimy w tej metodyce myślenie systemowe w rozkładaniu procesów na powiązane mniejsze części i ich skuteczną cykliczną poprawę, jedna po drugiej, jednocześnie obserwując efektywność zmian w całym systemie.

Ale nie był to jedyny wkład Japończyków w podnoszenie wydajności w procesach gospodarczych. Oprócz wielu już przedstawionych i też jeszcze nieprzedstawionych naukowych metod analiz działań w tych procesach, firma Toyota (zwłaszcza przyczynił się tu Taiichi Ohno, który nie znosił długich raportów) zasłynęła wprowadzeniem jednostronicowych diagramów rozwiązywania problemów produkcyjnych w formacie A3 – grafika poniżej.

Diagramy te uzyskały nazwę od ich formatu (A3), a gwarantem ich skuteczności jest powiązanie działań naprawczych z cyklami PDCA i ciągłą nauką z kolejnych poprawek.

Przy pomocy diagramów A3 można skutecznie rozwiązać dowolny problem z uwagi na wiele aspektów:

• kompaktowa forma, umożliwiająca zebranie wszystkich istotnych informacji na jednym arkuszu, doskonale obrazującym całość zagadnienia na jeden rzut oka;
• wspólna praca od etapu analizy, pozwalająca na spojrzenie na rozwiązywany problem z wielu perspektyw;
• obowiązek dojścia do przyczyny źródłowej, gdyż 95% problemów pochodzi z systemów, a tylko 5% od ludzi. Niechętnie widziane jest szybkie rzucanie propozycji rozwiązań, bo to prawie nigdy nie gwarantuje dojścia do prawdziwych powodów, zwykle ukrytych w głębi systemów, a bez znalezienia właściwej przyczyny źródłowej nie ruszamy dalej – to jest wymóg konieczny;
• diagram poprawiamy nieustannie, niektóre A3 bywają przepisywane ponad 10 razy w miarę wizualizacji nowych informacji i zbierania dodatkowych informacji, zwłaszcza z gemba, czyli miejsca powstawania wartości dla klienta (w budownictwie – komputery projektantów i sama budowa). Arkusze A3 mogą być papierowe (najłatwiej jest je wtedy edytować w rozmowach z innymi uczestnikami procesów w biurach i na placach budów oraz ewentualnie wymieniać), albo elektroniczne;
• właścicielem każdego A3 jest jego twórca, który też odpowiada za realizację i rezultaty działań naprawczych. Odpowiedzialność jest zatem ściśle przypisana, ale cały zespół pomaga autorowi w rozwiązaniu zadania problemowego.

W kolejnym blogu opowiemy o zapisie przepływu wartości w środowisku lean, zaczniemy od poziomu strategicznego.

Stay tuned…

* patrz mój blog na dcnavigator: Rozwój tayloryzmu w zarządzaniu procesami gospodarczymi w XX. wieku oraz standaryzacja pracy

** a tu mamy rezultaty: https://www.auto-swiat.pl/wiadomosci/aktualnosci/przejechal-ponad-16-mln-km-w-9-lat-az-zablokowal-sie-licznik-wzbudzil-zainteresowanie/p1bjj11

*** link do materiałów na stronie ministerstwa: https://www.gov.pl/web/rozwoj-technologia/grupa-robocza-do-spraw-bim