Koszt docelowy (Target Cost) w metodyce lean construction, połączonej z IPD (Integrated Project Delivery – zintegrowane dostarczenie aktywów inwestycyjnych) ma zapewnić realizację inwestycji budowlanej w ustalonych, bezpiecznych ramach finansowych. O praktycznych procedurach ustalania kosztu docelowego powiemy w kolejnym blogu, obecnie skoncentrujemy się na samej jego istocie.

Zacznijmy od tego, że w lean IPD punkt wyjścia dla ekonomii inwestycji radykalnie różni się od podejścia tradycyjnego, powszechnie stosowanego na polskich (i nie tylko naszych) budowach. Tradycyjnie wszelkie kalkulacje kosztu inwestycji zaczynają się, gdy rozwiązania projektowe nabierają postać projektu schematycznego lub wręcz budowlanego, co z punktu widzenia logiki finansowania inwestycji nie ma żadnego sensu. Według światowych badań zwykle w ciągu pierwszych 5-10% czasu pracy nad projektem zapada do 70-80% wszystkich decyzji, rzutujących na końcowy koszt przedsięwzięcia (grafika poniżej – na niej także zresztą bazuje znana krzywa MacLeamy’ego)*.

Jednym z powodów obecnej nieefektywności budownictwa jest brak w początkowych fazach inwestycji kluczowych uczestników, mogących mieć wpływ na koszt rozwiązań projektowych (głównie przyszli wykonawcy proponowanych rozwiązań), a sam schemat porównawczy tradycyjnego i opartego na lean podejścia do kształtowania kosztów inwestycji wygląda następująco:

Koszt docelowy może mieć różną strukturę, zależy ona od ustaleń umownych (grafika poniżej), 

ale w relacyjnych umowach opartych na kooperacji i zaufaniu w pracach całego zespołu inwestycyjnego zawsze przewidziana jest w budżecie inwestycji pula typu gain or pain (partycypowanie w stratach lub w zysku w formie zabezpieczającej poduszki finansowej). Oznacza to, że w przypadku realizacji inwestycji w terminie, kosztach i o zakładanej jakości, poduszka (pula) jest proporcjonalnie dzielona między wszystkich sygnatariuszy relacyjnej umowy (o niej będzie w jednym z kolejnych blogów) albo idzie na pokrycie strat w projekcie. W światowych przykładach w przypadku dochowania kosztu docelowego inwestor otrzymuje z niej ok. 40-50%, firma wykonawcza 40%, branże projektowe 10-20%, ale podział jest każdorazowo ustalany indywidualnie. Różnie też kształtuje się wysokość puli, z reguły między 2-10% łącznych kosztów inwestycji w zależności od jej skali. 

Możliwe rezultaty procesu inwestycyjnego dla kosztu docelowego są zilustrowane poniżej. 

Światowe przykłady ukazują jednak ciekawe zjawisko: w wielu przypadkach nadwyżki finansowe w postaci niższych kosztów inwestycji niż koszt docelowy (co jest generalnie celem tzw. Target Value Delivery – dostarczenia docelowej wartości, o którym będzie w kolejnych blogach) są przeznaczane przez inwestorów dla rozszerzenia zakresu rozwiązań projektowych.

Pula finansowa posiada także wiele innych zalet:

1. stanowi finansowe zabezpieczenie całego zespołu projektowo-wykonawczego przed skutkami nieumyślnych błędów (wina umyślna jest z tego wyłączona);
2. daje psychiczne bezpieczeństwo uczestnikom procesu;
3. umożliwia wprowadzanie i stosowanie innowacyjnych rozwiązań bez wielkiej obawy o ich skutki;
4. integruje zespół, gdyż pula ta jest jego wspólnym kapitałem;
5. ułatwia kooperację w jednym, wspólnym celu, przy okazji budując zaufanie między uczestnikami;
6. umożliwia naukę z błędów, których nikt się nie boi ujawniać (punkty 1 i 2).

W kolejnym blogu opowiemy o MacroBIM (modelu ewaluacji ekonomicznej inwestycji w jej wczesnej fazie z udziałem kosztu docelowego).

Stay tuned…

* na podstawie: https://www.boeing.com/commercial/aeromagazine/aero_13/hangars_fig1.html