top of page
  • lean_robert

Poziom operacyjny w planowaniu działań budowlanych - Last Planner® System (serce lean construction)

Na poziomie strategicznym mieliśmy mapowanie (odwzorowanie) strumienia wartości dla dostarczenia jej klientowi*, natomiast dla poziomów taktyczno-operacyjnych realizacji zadań w inwestycjach budowlanych zostały opracowane przez LCI (Lean Construction Institute) zestawy harmonogramów Last Planner® System. Zawdzięczamy to inżynierowi o nazwisku Glenn Ballard, który wymyślił ten system na początku lat 1990-tych, bazując na swoich doświadczeniach ratowania nieprawidłowo procedowanych inwestycji budowlanych i na podstawie uzyskanej wiedzy o procesach lean. Punktem wyjścia utworzenia systemu harmonogramów LP®S** stała się prosta zasada:

‘Wszystkie plany są prognozami, a wszystkie prognozy są błędne. Im bardziej długoterminowa prognoza, tym bardziej błędna. Im bardziej detaliczna prognoza, tym bardziej błędna.’ (G. Ballard, G. Howell)

Aby uniknąć tych negatywnych konsekwencji, Ballard opracował następującą, wielostopniową procedurę działania:

  1. Planuj bardziej detalicznie, im bliżej jesteś wykonania zadania;

  2. Opracowuj plan we współpracy z tymi fachowcami, którzy potem wykonają planowane prace;

  3. Wykrywaj i usuwaj ograniczenia wykonania planowanych zadań w działaniu zespołowym;

  4. Organizuj niezawodne przyrzeczenia wykonania zaplanowanych i umożliwionych zadań;

  5. Ucz się z niepowodzeń.


Efektem prac Ballarda stał się wielopiętrowy system harmonogramów, które rozpoczynają się od góry od poziomu strategicznego (Plan Master), na nim bazuje tzw. Pull Plan (plan fazowy pomiędzy kamieniami milowymi z planu Master), z którego z kolei tworzone są krótsze, kilkutygodniowe plany przygotowawcze (Look Aheads), a na nich bazują tygodniowe plany wykonawcze (Weekly Work Plans).

Plan Master może być przygotowany przez managerów na bazie tradycyjnego harmonogramu przetargowego, chociaż zalecane jest, aby uczestniczyli w nim przedstawiciele poziomu zarządzającego wszystkich kluczowych uczestników procesu inwestycyjnego. Powinna to być zatem formuła minimum ‘zaprojektuj-wybuduj’, jako, że w formule ‘wybuduj’ (oddzielnie projekt i jego wykonanie) trudno jest pogodzić interesy biur projektowych i firm wykonawczych dla optymalnych rozwiązań projektowych - chodzi głównie o ich ‘budowalność’. Gdy obie strony wspólnie pracują nad projektem, a wykonawca dodaje wartościowe wskazówki, bazując na swoim doświadczeniu realizacyjnym, o wiele łatwiej jest poukładać kroki procesu inwestycyjnego.


Plan Master w idealnym przypadku może zostać też poprzedzony sporządzeniem przepływu strumienia wartości VSM (Value Stream Mapping - mapowanie strumienia wartości) dla wspólnego ułożenia wszystkich istotnych kroków procesu w logicznej sekwencji, co jest wskazane dla przyszłych działań naprawczych procedowania kolejnych inwestycji przez jej uczestników (inwestor, ale bardziej projektanci i firmy wykonawcze). Jest to część procesu uczenia się, gdyż organizacja ucząca się jest ostatecznym i najwyższym celem myślenia systemowego - patrz np. prace Petera Senge’a.

Zarówno VSM, jak i LP®S są opracowywane przy pomocy samoprzylepnych kartek, tzw. kanban*** (np. jako kartki Post-It), które zawierają w zależności od fazy opis kroku procesu, nazwę działania, liczbę dni potrzebnych do jego wykonania, liczbę pracowników biorących udział w zadaniu czy też zestawienie koniecznych do wykonania zadania warunków, jak np. plany projektowe, niezbędne przedprace, urzędowe decyzje czy dostawy wymaganych do pracy materiałów czy ekwipunku lub chociażby zapis takich aspektów, jak czas wiązania wylanego na miejscu betonu.

Każdy z przedstawionych na powyższej grafice poziomów harmonogramów jest osobnym, fizycznym produktem. Zastosowania Last Planner® System pod nadzorem Ballarda opracowywane były analogowo na arkuszach papieru (Master i Pull Plan) oraz na sztywnych planszach (Look Aheads dla Weekly Work Plans), umieszczanych na ścianach Big Room, czyli operacyjnego pokoju zarządzania inwestycją. Pierwsza pełna implementacja LP®S miała miejsce w projekcie rozbudowy rafinerii ropy w Wenezueli (1995-1996). Dla czytelności i natychmiastowego dostępu nadal powszechnie używane są plansze na ścianach, chociaż ostatnio pojawiają się coraz częściej cyfrowe rozwiązania. Ich wadą jest jednak albo mały ekran na komputerach i brak możliwości indywidualnego uzupełnienia kartek z zadaniami na planszy harmonogramu projektu przez wszystkich, tłoczących się przy ekranie fachowców, albo z kolei wysoka cena wyrafinowanych systemów audiowizualnych, gdzie fachowcy mogą ręcznie przesuwać wirtualne kartki kanban na wielkich smartboards****, planując zadania do wykonania. Zaletą jest za to możliwość cyfrowego archiwizowania plansz. Na początek jednak zalecane jest stosowanie metody analogowej jako bardziej ekonomicznej i czytelnej.


Istotą LP®S jest manipulacja kartek kanban tylko własnego zakresu wykonawczego, a dla przesunięcia kartki innej branży należy o to poprosić innych wykonawców czy podwykonawców. Skutkiem tego nawiązują się relacje między wykonawcami i łatwo im się wspólnie dogadać, a rolą średniego managementu jest wspieranie tych relacji i usuwanie wszystkich przeszkód wykonania zadań, których obie strony nie są w stanie usunąć - np. wymagania projektowe czy decyzje urzędowe lub specjalne dostawy. Dlatego też tak ważne jest, aby plany te, zwłaszcza gdy są coraz bardziej detaliczne od planu fazowego w dół, były układane pod wspierającym okiem średniego managementu przez pracowników liniowych, czyli branżowych kierowników odcinków robót lub ich największych decyzyjnych fachowców wykonujących zadania na budowie.


Wszystkie plany są opracowywane na stojąco, przy arkuszach papieru lub na planszach kartonowych, względnie na smartboards systemów konferencyjnych, umieszczonych na ścianach Big Room. Ściany tego pomieszczenia są żywą i kompletną wizualizacją procesu realizacji inwestycji.

Po ułożeniu międzybranżowej sekwencji działań między kamieniami milowymi Planu Master oraz rozpoznaniu ograniczeń do usunięcia w Pull Plan, następuje identyfikacja i oczyszczenie przeszkód wykonywania zadań w przygotowawczym planie Look Ahead (zwykle jest to 6 tygodni, każdy z nich zapisany na osobnej, sztywnej, kartonowej planszy podzielonej pionowymi liniami na 5, 6 lub 7 dni), przygotowanie konkretnych zadań dla ustalenia frontu robót oraz zapisanie wykonawczego planu operacyjnego dla kolejnych tygodni (Weekly Plans). Po wykonaniu zadań z pierwszego tygodnia plansza jest w odpowiednim momencie archiwizowana fotograficznie (lub elektronicznie w przypadku rozwiązań cyfrowych), czyszczona i przestawiana na koniec stałej sekwencji 6 tygodni. Schemat przebiegu 6-tygodniowego Look Ahead z podziałem na kolejne tygodnie jest widoczny na grafice poniżej.

Jest jeszcze jeden dodatkowy poziom codziennej koordynacji: 5 - 15-minutowe tzw. Daily Huddles, czyli ostateczne przeglądy działań do wykonania, albo na początku dnia, albo pod koniec, realizowany przy udziale całej ekipy wykonawczej na dany dzień.

Jak z tego widać, granulacja harmonogramów jest kompletna, od poziomu strategicznego aż do dziennego planu działania. Należy przy tym wspomnieć, że wszystkie zmiany w harmonogramach niższego poziomu, rzutujące na łączny czas wykonania inwestycji są poprawiane na kartach kanban poziomów wyższych, stale obecnych na ścianach Big Room, również z korektami kamieni milowych. A właśnie o skrócenie, a przynajmniej zachowanie przewidywanego czasu realizacji inwestycji chodzi nam szczególnie. Planowanie jest tym samym złączone z wykonawstwem, a tradycyjna managerska praca planistyczna (prognozowanie) jest w większości przejęta przez tych, którzy są odpowiedzialni za wykonanie prac (przyrzeczenia wykonania).

Wykonywaniu zadań z realizacyjnych planów tygodniowych (WWP) towarzyszą także mierniki ich efektywności, a jest ich kilka, istnieją dla nich również odpowiednie szablony formularzy dla umieszczenia na ścianach Big Room w celu wizualizacji całego przebiegu inwestycji:

  1. najważniejszy z nich to PPC (Promises Percent Complete), czyli procent wykonania zebranych przyrzeczeń z poprzedniego tygodnia. Na tradycyjnych budowach wynosi on średnio ok. 54%, po kilku tygodniach stosowania LP®S zwykle podnosi się do 80-85%;

  2. CL (Commitment Level) - procent zawczasu oszacowanej pojemności systemu dla realizacji wymaganych zadań;

  3. TA (Tasks Anticipated) - procent zadań przewidzianych do realizacji na dwa tygodnie przed wykonaniem;

  4. TMR (Tasks Made Ready) - procentowa wydajność planu Look Ahead (przygotowane prace) pod względem zidentyfikowanych i usuniętych ograniczeń w przygotowaniu zadań do realizacji;

  5. FoPF (Frequency of Plan Failures) - w jaki sposób procentowo zdarzają się błędy.

Niektóre z tych mierników zostały zilustrowane na poniższej grafice:

TMR - przygotowano na kolejny tydzień zadania A,B,E (60% z zaplanowanych zadań A,B,C,D i E)

TA - antycypowano zadania A,B,E (75% z faktycznie wykonanych w ciągu tygodnia A,B,E oraz F)

I jeszcze dwie ważne sprawy:

  • zaistniałe błędy są rejestrowane i stanowią okazję do nieustannej nauki poprzez powtarzane cykle PDCA dla ciągłego doskonalenia działań firmy i utrwalania stanu organizacji uczącej się. Dlatego też zdecydowany nacisk położony jest na to, że miernik PPC jest miernikiem efektywności całego zintegrowanego zespołu, a nie indywidualnych wydajności konkretnych branż. Temat ten pogłębimy w trzech kolejnych blogach;

  • zapisane w miernikach PPC faktyczne realizacje zadań mogą zostać bezpośrednio wpisane do wymaganych w wieloczęściowej normie BIM PN-EN ISO 19650 informacyjnych planów detalicznych TIDP (Task Information Delivery Plan) z zamiarem uzupełnienia nimi MIDP (Master Information Delivery Plan). Jest to kolejny dowód na to, jak złączenie planowania, wykonania prac i związanych z nim wymagań informacyjnych mogłoby radykalnie podnieść poziom efektywności branży budowlanej. No, chyba, że nadal chcemy ciągnąć nasze wózki na kwadratowych kółkach. Wybór pozostawiam decydentom, bo od nich zależy najwięcej…


Reasumując: LP®S różni się od tradycyjnych harmonogramów wielopoziomowością dokładności oraz tym, że sekwencje działań nie są narzucane odgórnie wykonawcom prac, ale opracowywane przez nich samych.

W następnym blogu zaczniemy opowieść o podstawach standaryzacji pracy wykonawczej w metodzie Last Planner® System przy użyciu Taktzeit (Takt Time). Najpierw wyjdziemy od wyjaśnienia dwóch istotnych pojęć, niezbędnych dla zrozumienia istoty Takt Time.

Stay tuned…

* https://www.dcnavigator.eu/post/zapis-przepływu-wartości-w-procesach-lean-poziom-strategiczny

** Registered Trademark (®) jest stosowany na prośbę LCI opatrzenia tym wszelkich publikacji na temat Last Planner® System, ale sama metoda jest do powszechnego użycia bez żadnych kosztów

*** https://pl.wikipedia.org/wiki/Kanban

**** np. Nialli Visual Planner (https://www.nialli.com/visual-planner , od 2017) na smartboards, np. https://www.touchboards.com/smartboard-sbid-7075p/


87 wyświetleń0 komentarzy

Powiązane posty

Zobacz wszystkie
bottom of page