Idea płynnego przepływu pracy jest jednym z fundamentów metodyki lean, chociaż szczerze powiedziawszy powinna być obecna w każdej metodyce produkcyjnej czy usługowej. Nawet niewielkie zachwianie tego przepływu powoduje w konsekwencji zaburzenie całego systemu w procesie gospodarczym. W tym miejscu należałoby przytoczyć słynną anegdotę o machnięciu skrzydeł motyla, wywołującym burzę na drugiej półkuli ziemskiej – coś w tej analogii jest na rzeczy, jak się dalej przekonamy.
W ludzkich działaniach przepływ, zwany z angielska flow, związany jest z interakcją własnych umiejętności, skonfrontowanych z poziomem trudności zadania do wykonania (czyli mówiąc kolokwialnie, wyzwania).
Jeśli teraz na ten schemat nałożymy poznane w poprzednich blogach trzy typy strat (mura-muri-muda), wygląda to jak na grafice poniżej.
Pierwszym oczywistym miernikiem jakości przepływu jest jego regularność. Gdy zostaje ona z jakiegoś powodu zakłócona (głównie są to niekompetencje lub brak jakości, związane ze skalą trudności, poziomem wyszkolenia lub wadami materiałowymi), powstaje pewna nierytmiczność, w procesach lean zwana mura. To jest ten pierwszy ruch skrzydeł motyla. Konsekwencją staje się przeciążenie jednej ze stacji procesu, niezależnie czy chodzi o ludzi, maszyny czy materiały, a dalej w procesie przypominającym lawinę następują straty na wielu poziomach i w wielu zakresach (muda, z jego ośmioma typami marnotrawstwa). Dodatkową trudnością jest to, że w rezultacie nie bardzo wiadomo, skąd się one biorą, dlatego też dojście do przyczyny źródłowej problemu jest tak istotne.
Jakby tego było mało, na diagram flow nakładają się psychologiczne uwarunkowania uczestników procesu w postaci ludzkich reakcji na poziom trudności zadań do wykonania. Jeśli wyzwanie jest za niskie w porównaniu z umiejętnościami danej osoby, zaczyna ona z czasem przejawiać nudę. Gdy z kolei wyzwanie jest zbyt wymagające, najpierw pojawia się niepokój, który może się potem przerodzić w panikę, gdy pracownik nie otrzyma na czas odpowiedniego wsparcia (grafika) – pamiętamy managerów jako coachów i mentorów?
Jak już się możemy domyślać, idealnym stanem jest równowaga poziomu wyzwania i umiejętności, która tworzy swego rodzaju kanał przepływu. Gdy znajdujemy się w tym kanale, nasza praca idzie ‘od ręki’, a w najwyższej formie flow przeradza się w trans, gdy zapominamy o innych sprawach, o upływającym czasie, a nawet o tym, co się dzieje z naszymi ciałami. Ekstremalne zjawiska transu to np. znane przypadki zgonów z wycieńczenia ludzi grających godzinami w gry komputerowe lub bohaterskie czyny wojenne żołnierzy lub sanitariuszy dokonane mimo odniesionych ran.
Jedno z najlepszych opracowań zjawiska flow pochodzi od zmarłego niedawno amerykańskiego psychologa węgierskiego pochodzenia Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021)*, któremu świetne pismo technologiczne Wired poświęciło całą stronę z wywiadem o przepływie w latach 1990-tych. W jednym z kolejnych blogów przedstawimy flow w procesach budowlanych.
W następnym zaś blogu opowiemy o strukturze lean w hierarchii przedsiębiorstw, stosujących tę metodykę.
Stay tuned…
Dodaj komentarz