• lean_robert

Rozwój tayloryzmu w zarządzaniu procesami gospodarczymi w XX. wieku oraz standaryzacja pracy

Skutki tayloryzmu (opisanego już w poprzednich blogach) nie ograniczyły się do procesów przeładunku przetopionych kawałków żelaza, ale rozlały się po wszystkich działaniach gospodarczych na całym świecie.


Już od 1908 roku teoria tayloryzmu z podziałem na projekt i wykonawstwo została wykorzystana przez Henry Forda przy tworzeniu taśmy produkcyjnej w jego zakładach motoryzacyjnych w Detroit. Sam Taylor został czasowo zatrudniony przez Forda w procesie strukturyzacji pracy dla jej podziału na elementy stacjonarne i ruchome.

Nie ulega też wątpliwości, że na początku XX. wieku w U.S.A., gdy większa część będących imigrantami pracowników była w dużej mierze niepiśmienna, strukturyzowanie i nadzorowanie ich pracy oznaczało znaczne poprawienie jej efektywności w procesach powtarzalnych. Tayloryzm miał szansę dać gospodarce naukowe podstawy i standardy. Pierwsze 50 lat jego trwania spowodowało jednak przede wszystkim stopniowy podział rynku pracy na zarządców i wykonawców w podmiotach gospodarczych, a robotnik stał się bezrozumną siłą produkcyjną.


Teorią Taylora zainteresował się także i Lenin, ale niedługo potem Stalin odrzucił ten sposób prowadzenia gospodarki jako imperialistyczne fanaberie. Warto dodać, że komunistyczny działacz i filozof Antonio Gramsci także krytycznie oceniał tayloryzm z uwagi na potencjalne wyzyskiwanie pracowników liniowych przez managerów oraz na możliwość budzenia tym samym w robotnikach rewolucyjnych myśli (sic!). Tymczasem pomysłodawcy sowieckich 5-letnich planów gospodarczych zaczerpnęli do ich tworzenia zasady wspomnianego w poprzednim blogu wykresu postępu prac Henry Gantta.

Równolegle rozwijał się zatem ‘dobry’ nurt naukowej analizy procesów. Najbardziej znaczącym zastosowaniem naukowej standaryzacji pracy stał się program Training Within Industry (TWI) w U.S.A. w latach 1940-1945. System ten został zapoczątkowany jako antycypacja braku siły roboczej na rynku pracy podczas działań wojennych, gdy wielu mężczyzn jest na frontach. Dziwne było jednak to, że Stany Zjednoczone przystąpiły do 2. wojny światowej dopiero półtora roku później, w grudniu 1941, po ataku na Pearl Harbor 😉


Tak czy owak, przez 5 lat wyszkolono do pracy w przemyśle (przede wszystkim zbrojeniowym) ponad 1.6 mln pracowników, głównie kobiety i niezdolnych do służby wojskowej mężczyzn. Szkolenia TWI były przeprowadzane w przeciągu jednego tygodnia z podziałem na cztery bloki tematyczne. Materiał szkoleniowy miał formę ponad 120-stronicowego maszynowego skryptu, a instrukcje w nim były zapisane w maksymalnie prosty sposób, niczym ‘chłop krowie na rowie’ (ogólny plan programu patrz grafika poniżej).



TWI opierał się w dużej mierze na powtarzalnych cyklach doskonalenia umiejętności ‘Zaplanuj-Wykonaj-Sprawdź-Popraw’ (PDCA: Plan-Do-Check-Adjust), opracowanych przez amerykańskiego fizyka i statystyka Waltera Shewharta z Bell Labs w latach 20 i 30-tych (teoria) oraz jego współpracownika, inżyniera i konsultanta zarządzania W. Edwardsa Deminga* (graficzne przedstawienie spirali postępu).


Po wojnie finansowanie TWI przez amerykański rząd nie zostało wstrzymane, a program przeniesiono do krajów, które ucierpiały w działaniach wojennych, choć głównie takich, co do których U.S.A. miały plany gospodarcze, jak np. Japonia. Tam też zapoznał się z nim m.in. Taiichi Ohno, współtwórca Toyota Production System (TPS), a reszta jest historią.


Sytuacja ‘złego’, czyli managerskiego tayloryzmu zmieniła się dość radykalnie od początku lat 60-tych ubiegłego stulecia, gdy zaczęto wprowadzać do gospodarki komputeryzację. Wtedy okazało się, iż można próbować przenieść planowanie procesów przez managerów do świata wirtualnego, co wzmogło na nich presję skuteczności ekonomicznej w zarządzaniu. W pogoni za przewidywalnością usprawniono tym samym procesy wykonawcze tam, gdzie były one powtarzalne. Nie udało się to jednak z budownictwem, uzależnionym od wielu nieprzewidywalnych kroków procesowych. Tym należy w dużej mierze tłumaczyć brak poprawy efektywności budownictwa od 60 lat w porównaniu z innymi gałęziami gospodarki.

Około roku 2000, wraz z doświadczeniami lean i zielonego, a po nim turkusowego etapu rozwoju form organizacji, a także z metodyką myślenia systemowego, nastąpił zwrot ukierunkowania procesów gospodarczych na rentowność przy oszczędności nakładów, redukcji biurokracji i położeniu większego nacisku na współpracę. Ta ostatnia era jest dziś w pełni rozwoju, ale w procesach gospodarczych ciągle żywe są poprzednie trendy, także i etap produktywności z pierwszej połowy XX. wieku.


Co się niewiele zmieniło to nadal obecne piętra managerskie i planowanie pracy przez ‘zarządców’ dla pracowników. Jest to przedłużeniem trwania idei ‘złego’ tayloryzmu mimo rozwoju pozostałych elementów cywilizacji. Niezależnie od tego, co chciał osiągnąć Taylor, wyszło ‘wishful thinking’**, bo zamiast faktycznego naukowego opisu efektów przeprowadzanych eksperymentów otrzymano jedynie ich przewidywania. To z kolei natchnęło całe rzesze managerów na całym świecie do planowania i prognozowania rezultatów w procesach, którymi zdarzyło im się zarządzać. A przypadku mało przewidywalnego budownictwa - do wróżenia z fusów (jak np. metoda ścieżki krytycznej, 1957)***, przy czym zdumiewające jest to, że prawie nikt tego nie kwestionuje, chociaż już w 1990 roku twórca metody rzeczonej ścieżki (CPM - Critical Path Method) John Fondahl, powiedział podczas otrzymywania nagrody Peurifoy Construction Research:


‘…Niewielu nawet spośród tych, którzy się mienią ‘ekspertami CPM’ w pełni zdaje sobie sprawę, że w harmonogramach o napiętych zasobach koncepcja przepływu się załamuje i często koncepcja ścieżki krytycznej także. Ponieważ wszystkie projekty budowlane są w dużym stopniu zasobożerne, to jest źródłem dużych problemów. Klasyczne pytanie w ostatnich latach, także w wielu zawodowych publikacjach, brzmi: ‘kto jest właścicielem czasu przepływu?’ Ciężko jest przejąć własność nad czymś, co może w ogóle nie istnieć albo nie zostało poprawnie policzone. To są podstawowe sprawy, które nadal nie wydają się być zrozumiane nawet po tych 30 latach.’****


Nie wydaje się też, aby to niezrozumienie się zmieniło do dzisiaj, czyli po kolejnych 30 latach…


Także późniejsze ewolucje metody Fondahla, jak łańcuch krytyczny (CCPM - Critical Chain Project Management, wg prac Eliyahu Goldratta z końca ub. wieku) nic w tym nie poprawiły, bo i nawet nie miały jak. Wróżenie na poziomie managementu pozostaje wróżeniem.

Pozostaje mieć nadzieję, że ewolucyjne przejście do ‘polskiego’ etapu żółtego***** i dalej do zieleni i turkusu pozwoli wreszcie na przekazanie własności procesów ich faktycznym wykonawcom, a kadra managerska zacznie ich wspierać jako mentorzy i coachowie, a nie planujący im pracę, komenderujący i kontrolujący.

W kolejnym blogu opowiemy o rozwoju trendów gospodarczych z XX. i początków XXI. wieku, stojących w opozycji do zero-jedynkowego tayloryzmu.

Stay tuned…




* do Deminga jeszcze wrócimy kilkakrotnie w naszych blogach, zaś PDCA to cykl nieustannej poprawy procesów, obecny w normie kontroli jakości PN-EN ISO 9001 oraz w serii norm BIM PN-EN ISO 19650. O PDCA będziemy także mówili jeszcze wielokrotnie

** myślenie życzeniowe (ang.)

*** dopiero wprowadzenie jednej z kluczowych metod lean, czyli Last Planner® System, umożliwiło dokładne planowanie produkcji budowlanej, ale o tym powiemy w kolejnych blogach

**** https://support.alicetechnologies.com/hc/en-us/articles/360016097074-Why-is-Construction-Scheduling-Broken-

***** patrz blog o historii cywilizacji #2: https://www.dcnavigator.eu/post/rozwój-cywilizacji-część-2

28 wyświetleń0 komentarzy

Powiązane posty

Zobacz wszystkie