Zanim zaczniemy przedstawienie tzw. lean w budownictwie (lean construction), musimy się cofnąć, zarówno w przestrzeni, jak i w czasie, dla nabrania szerszej perspektywy.
Od tysiącleci rejestrujemy codzienne zmagania się ludzi z trudami życia na naszej planecie, chociaż uważni obserwatorzy widzą także pewną, stale zmieniającą się przez wieki, strukturę naszego środowiska. Jest nią nieustanny rozwój wszystkich form naszej cywilizacji, włączając w to rozwój nas samych jako ludzkich istnień.
Wielu wizjonerów przedstawiło swoje modele rozwoju, na potrzeby tego bloga zajmiemy się najbardziej spektakularnym z nich, którego autorem jest belgijski myśliciel Frederic Laloux, a opublikowanym w 2014 roku w postaci książki pod tytułem ‘Reinventing Organizations’ (polskie wydanie w 2015 jako: ‘Pracować inaczej’).
Laloux, urodzony w 1969, uprzednio partner w agencji McKinsey & Company, pozbierał zarówno podobne teorie z przeszłości, jak i światowe przykłady, podbudowujące jego schemat. W efekcie stworzył on silny i wizualnie sugestywny model rozwoju form cywilizacji i organizacji.
Model Laloux’a rozpoczyna się w prehistorycznym okresie podczerwieni, o którym niewiele możemy powiedzieć poza tym, że standardem były wtedy relacje plemienne ze starszyzną jako autorytetami.
Kolejnym etapem rozwoju stały się zbuntowane agresywne organizacje młodych współplemieńców, które ciągnęły się przez tysiące lat jako czerwone organizacje posłuszeństwa (struktury mafijne), z pojedynczymi wodzami jako autorytetami, przywołującymi swoich podwładnych do porządku za każdy przejaw niesubordynacji do kary śmierci włącznie.
Kolejnym stopniem rozwoju było zorganizowanie społeczeństw w hierarchiczne struktury posłuszeństwa (bursztyn), gdzie panowało bezpieczeństwo ciągłości oraz ustalona linia kontroli od góry na dół. Głównymi organizatorami tej formy rozwoju stały się zorganizowane hierarchie kościelne (m.in. kościół katolicki) oraz armie i powstałe na tej bazie agendy rządowe, jak policje i publiczne szkoły.
Wraz z rozwojem kapitalizmu wyłonił się kolejny etap rozwoju, bazujący na dążeniu do zysku i pokonaniu wszelkiej konkurencji (oranż). Bazował on na innowacyjności, wewnętrznej konkurencyjności popartej certyfikatami, dystrybucji nadwyżek finansowych w postaci premii i innych motywacji typu kij i marchewka, a rozwój opierał się na zarządzaniu przez cele, które ciągle wzrastały z roku na rok. Synonimem tego etapu stała się maszyna, a przykładami są ponadnarodowe korporacje i prywatne szkoły. Obserwowaną do dzisiaj konsekwentną i negatywną ewolucją tego systemu jest uznanie braku kija za marchewkę oraz braku marchewki za kij, co już jest patologią.
Po drugiej wojnie światowej działania wielkich teoretyków i praktyków ekonomii, jak W. Edwardsa Deminga czy Josepha M. Jurana, zwłaszcza w Japonii, doprowadziły do zasiania na podatnym na pojęcie wartości japońskim gruncie (np. kodeks samurajów*) idei kultury uprawomocnienia pracowników oraz ciągłego doskonalenia w procesach gospodarczych (symbolem jest kolor zieleni). Następuje odejście od dyktatu udziałowców ona rzecz interesu uczestników, a system zarządzania ustępuje strukturze średniego managementu jako mentorów i coachów pracowników liniowych, tworzących rzeczywistą wartość dla klienta. Staje się przy tej okazji jasne, że managerowie nie tworzą żadnej wartości, za którą klient jest w stanie zapłacić. Najlepszym przykładem tego poziomu rozwoju jest tzw. Toyota Production System (TPS), na zachodzie nazwany od roku 1988 (John Krafcik z Massachusetts Institute of Technology) sformułowaniem ‘lean’.
Model zieleni i lean nadal nie znalazł odpowiedniego gruntu w zachodnim systemie gospodarczym, mimo, iż najpóźniej od lat 90-tych wiadomo, że model japoński jest o wiele lepszy pod względem efektywności gospodarczej (tzw. aggregate efficiency** o wysokości 20%, nigdzie indziej nieosiągnięte na świecie).
Adekwatną kwintesencją różnic między oboma systemami gospodarczymi stała się sentencja twórcy koncernu Panasonic, Konosuke Matsushita, z końca lat 1980-tych:
‘My (Japończycy) wygramy, a zachodni świat przemysłowy przegra; … powody porażki są w was samych. Wasze firmy są zbudowane na modelu Taylora (‘Zasady naukowego zarządzania’, 1911, jeszcze o tym będzie w kolejnych artykułach – przypisek autora). Co gorsze, wasze głowy również. Jesteście głęboko przekonani, że gdy wasi szefowie myślą, a pracownicy kręcą śrubokrętami, to jest to właściwa metoda prowadzenia biznesu. Istotą zarządzania jest przeniesienie idei z głów szefów do głów pracowników. My jesteśmy poza waszym nastawieniem. My wiemy, że biznes jest aktualnie tak złożony, przeżycie firm tak ryzykowne w środowisku, które jest coraz bardziej nieprzewidywalne, konkurencyjne i pełne niebezpieczeństw, że ich dalsza egzystencja zależy od codziennej mobilizacji każdej uncji inteligencji.’***
W ostatnich latach pojawił się w wielu miejscach na świecie nowy model organizacji, charakteryzujący się kompletną redukcją hierarchii oraz uprawomocnieniem pracowników do samodzielnego działania (samoorganizacja), czyli model turkusowy. Organizacje turkusowe wydają się także uwzględniać postępującą równolegle ewolucję człowieka. Standardowym modelem tego rozwoju jest tzw. piramida Abrahama Maslowa, ale mało kto wie, że w ostatnich latach swego życia (1967-1970) opracował on drugą wersję piramidy, gdzie ostatni poziom samorealizacji człowieka uzupełnia kolejny poziom ‘samotranscendencji’. Polega on na tym, że gdy istota ludzka zrealizuje wszystkie swoje potrzeby, przenosi się na poziom, na którym zaczyna coś robić dla innych (altruizm).
W organizacjach turkusowych, propagowanych m.in. w Polsce przez takich praktyków gospodarki, jak prof. Andrzej Blikle (książka: ‘Turkusowa doktryna jakości’, 2015) czy biznesmen Andrzej Jeznach (książka: ‘Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania’, 2017), praktyki biznesowe organizują sami pracownicy, a kierownictwo przedsiębiorstw zapewnia jedynie kierunek strategiczny (który w lean nazywa się hoshin kanri, czyli 'prawdziwa północ’). Według Andrzeja Jeznacha sytuacja, gdy szef firmy wie najwięcej o procesach produkcyjnych jest najlepszym sygnałem, że biznes takiej firmy jest poważnie zagrożony.
W kolejnym blogu opowiemy o rozbudowie modelu Laloux’a, zaproponowanej przez dwoje naukowców z Politechniki Wrocławskiej specjalnie dla polskiej sytuacji gospodarczej oraz o moim rozszerzeniu tego modelu na przyszłość. Powiążemy też ewolucję człowieka z postępem cyfryzacji jego środowiska.
Stay tuned…
* przystępna wersja kodeksu: http://karate.lodz.pl/wp-content/uploads/2016/08/Kodeks-Samuraja-Bushido.pdf
** energia zawarta w wytworzonym produkcie podzielona przez łączną energię potrzebną do jego wytworzenia, bazując na surowcach kopalnych z mijającej epoki przemysłowej
Dodaj komentarz