top of page
  • lean_robert

Standardy w budownictwie, a właściwie ich brak

Podstawową różnicę między przedstawionymi w poprzednich blogach - modelem Fredericka Taylora (komenderowanie i kontrola przez managerów) a stworzonym głównie przez Taiichi Ohno modelem lean (Toyota Production System) można właściwie ująć w jednym zdaniu:


O ile Taylor rozdzielił planowanie od samej produkcji, to Ohno je ponownie złączył.


Oczywiście dotyczy to także branży budowlanej, której inicjatywa Taylora szczególnie zaszkodziła, fragmentując i tak kruche i nieprzewidywalne procesy inwestycyjne. Obecny stan trwałej nieefektywności budownictwa z jednej strony wywodzi się z taylorowskiego podziału na ‘myślących’ managerów i ‘głupawych’ robotników, ale z drugiej został on przez dekady utrwalony w postaci wielopiętrowych struktur zarządzania w firmach produkcyjnych i budowlanych. Na domiar złego, jak widzieliśmy, managerowie nie tworzą wartości dla klienta, mimo tego dodatkowo planują pracę dla tych, którzy tę wartość tworzą, a o przygotowywanej przez managerów pracy mają o wiele większe pojęcie.


Managerowie, którzy z racji ustalonych hierarchicznie funkcji nie wnoszą żadnej fizycznej pracy, zagospodarowali za to zarządzanie nią w postaci coraz bardziej scyfryzowanych i coraz bardziej odległych od rzeczywistej pracy przepływów informacji. Kilka blogów temu przedstawiłem ten podział na znanym nam już schemacie trzech strumieni z produkcji budowlanej: informacji, pracy wykonawczej oraz czasu*.


Jeśli teraz nałożymy na to zestawy metod, narzędzi i procedur BIM (informacje) oraz lean (produkcja i jej doskonalenie), otrzymamy kompletny model przepływu wartości w procesie inwestycyjnym (grafika poniżej). Dla czytelności w zakresie BIM zintegrowałem tu metody i narzędzia także z tradycyjnych procedur budowlanych z poprzedniego stulecia.

Z przedstawionego modelu wywodzą się bez wyjątku wszystkie tzw. standardy, z jakimi mieliśmy i mamy do czynienia w branży budowlanej w ogóle. Zajmijmy się zatem wyjaśnieniem innych części tej struktury.

Pull, jak pamiętamy, oznacza odgórne narzucenie wymagań informacyjnych, co obecnie jest standaryzowane przez serie norm BIM (głównie PN-EN ISO 19650, ale przyjdą i inne, jak np. PN-EN ISO 23386 czy 23387, dotyczące szablonów danych).


Push natomiast jest stanem spełnienia tych wymagań przez zespoły projektowo-wykonawcze w procesie inwestycyjnym poprzez rzeczywistą pracę przy projektach i wykonawstwie.


A więc mamy zestawy wymagań informacyjnych, jak np. wyspecyfikowane w normach OIR, AIR, PIR, EIR oraz BEP, a także rozwój cyfrowych bliźniaków, które jednak do tej pory znajdują niewielkie zastosowanie na polskich budowach. Wszystkie one są zgodnie z podziałem Taylora oderwane od produkcji i przez to w żaden sposób nie określają sposobów ich spełnienia przez wykonawców. W serii norm BIM ISO 19650 nie znajdziemy ani jednej wzmianki o tym, w jaki sposób wymagania te mają zostać zaspokojone. Skutkiem tego mamy rosnącą liczbę standardów informacyjnych, a nie istnieją żadne funkcjonujące standardy realizacyjne pracy projektowej czy wykonawczej.


To, co w tej materii posiadamy, to stworzone przed dziesiątkami lat takie schematy, jak ponad stuletni wykres Gantt’a czy nienadające się dla budownictwa metody prognozowania (czyli wróżenia z fusów przez managerów w swoich biurach z dala od biur projektowych i placów budów) typu CPM (metoda ścieżki krytycznej), CCPM (metoda łańcucha krytycznego), TOC (teoria ograniczeń) czy równie bezużyteczne, bo nieefektywne, metody ‘zdalnego’ zarządzania PMBOK, PRINCE 2, Earned Value i inne. Nawet rozpowszechniona od czasów wprowadzenia w firmie Motorola metoda 6 Sigma jedynie umacnia pozycję managerów w planowaniu pracy budowlanej.

Należy jednak przyznać, że w dziedzinie cyfryzacji i BIM powstały pożyteczne narzędzia, nie tyle prognozowania, a organizacji pracy, jak LBS (Location-Based Scheduling, czyli harmonogramy z uwzględnieniem pozycji prac na różnych kondygnacjach obiektu). Zainicjowane chlubne wyjątki jedynie potwierdzają brak efektywności procesów budowlanych, gdy próby ich naprawy mają formę odgórnego planowania, niezwiązanego z procesem rzeczywistej pracy.

Natomiast lean, jako zintegrowane podejście, ściśle łączące planowanie z produkcją, zawiera własne standardy dla obu zakresów. Kłopot dla tradycyjnych managerów jest jedynie taki, że w lean managerowie nie komenderują i nie kontrolują, a wspierają tworzących wartość pracowników jako coachowie i mentorzy, dając im pełną autonomię w usprawnianiu ich własnej pracy. Stąd też nie ma w lean takich managerskich wymagań raportów, prognoz i analiz, jakie obserwujemy na tradycyjnych budowach z epoki przemysłowej.

Opracowane specjalnie dla budownictwa narzędzia (np. LPS czy TVD) stanowią metodę kolektywnego tworzenia zarówno informacji o planowanej pracy, jak i sposobach jej wykonania, a także rejestrowania jej efektów dla dalszej nauki i unikania powtórzeń zaistniałych błędów. Wszystko to odbywa się jako podejście systemowe, bez podziału na planowanie i produkcję.

O narzędziach tych powiemy w następnych blogach, a zaczniemy od Last Planner® System.

Stay tuned…


* https://www.dcnavigator.eu/post/tayloryzm-w-przemyśle-budowlanym-i-jego-mizerne-skutki

113 wyświetleń2 komentarze

Powiązane posty

Zobacz wszystkie
bottom of page