W lean nie chodzi o to, żeby usunąć hierarchię, jest to nadal pluralistyczny, zielony poziom rozwoju cywilizacji*, typ firmy rodzinnej, z dobrze ukształtowanymi relacjami. W takiej strukturze usprawnienia są co prawda priorytetem, ale ich realizacja nie odbywa się w odosobnieniu wysokiego managementu, a rozciąga się na całą strukturę firmy. Innowacją, którą wprowadziła firma Toyota, było uwzględnienie w usprawnianiu procesów także pracowników liniowych, podczas gdy utrzymaniem wypracowanych standardów zajmowali się także managerowie. W rezultacie oba kierunki stały się domeną wszystkich pracowników (ilustracja poniżej), tworząc kulturę ciągłego rozwoju całej organizacji.

Jeśli na tę strukturę nałożymy cykle ciągłego doskonalenia, otrzymamy spójny system naprawy procesów gospodarczych w dwóch odsłonach: na poziomie usprawniania mamy cykle wprowadzania innowacyjnych rozwiązań problemów produkcyjnych (PDCA), a na poziomie stabilizacji mamy cykle standaryzacji uzyskanych w spiralach PDCA pozytywnych efektów naprawczych (SDCA – Standardise-Do-Check-Adjust) (grafika poniżej).

W ten sposób standardy stają się płynne, a sposób, w jaki praca jest wykonywana dzisiaj, może się kompletnie różnić od tego, jak będzie ona wykonywana jutro. To stało się kompletnym zaskoczeniem dla zachodnich obserwatorów procesów w firmie Toyota, przyzwyczajonych do długoterminowych, stabilnych sposobów działania w rodzimych organizacjach. Pamiętamy jednak wypowiedź Konosuke Matsushita*, która trafnie zdefiniowała tę zachowawczą postawę zachodnich liderów gospodarki.

Przyglądając się bliżej tej strukturze, odnajdujemy w niej elementy kaizen: im bliżej wysokiego managementu, tym bardziej działania są radykalne (kaikaku – kaizen strategiczny), schodząc w dół hierarchii organizacji ciągłe doskonalenie staje się coraz bardziej cierpliwe i systematyczne, zaś na poziomie standaryzacji jest to już praca u podstaw, przechodząc w codzienną rutynę. Niejednokrotnie można zauważyć wysokich managerów japońskich, którzy porządkują miejsca pracy, z własnoręcznym szorowaniem podłóg włącznie. Nic dziwnego, że w takiej kulturze praca jest traktowana inaczej, z większym poszanowaniem dla obranego kierunku rozwoju firmy i dla codziennych działań. Zresztą główna cechą, charakteryzującą Japonię w ogóle, jest ‘jakość’.

W kolejnym blogu opowiemy o strategii przedsiębiorstwa lean.

Stay tuned…

* Rozwój cywilizacji, część 1