Target Value Delivery (dostarczenie docelowej wartości) - druga kluczowa metoda lean construction -

TVD wzięło się z pojęcia kosztu docelowego (Target Cost) i przechodziło w czasie ewolucji organizacyjnej procesów gospodarczych przez kilka korekt:

Target Cost jako ustalona ekonomiczna wartość na dobre pojawił się po raz pierwszy w TPS (Toyota Production System) ok. roku 1970 pod japońską nazwą Genka Kikaku;
w budownictwie TC został po raz pierwszy zastosowany pod pojęciem Target Costing & Construction na inwestycji polowego obiektu szkoły wyższej w USA – St. Olaf College Fieldhouse w latach 1999-2000;
w roku 2007 panowie Hal Macomber i John Barberio zaproponowali nazwę Target Value Design, czyli Target Cost dla stworzenia aktywów inwestycyjnych w budownictwie;
w roku 2011 Glenn Ballard (współtwórca Lean Construction Institute i twórca pierwszej głównej metody lean construction: Last Planner® System) rozszerzył pojęcie Design (projekt) na Delivery (dostarczenie), czyli objęcie docelowym kosztem całości tworzonej inwestycji, nie tylko statycznego projektu. Ideą Ballarda było połączenie Target Value Design z Target Value Production, a więc złączenie planowania z produkcją budowlaną, które, jak pamiętamy, z inicjatywy Fredericka Taylora zostały kompletnie rozdzielone na początku XX. wieku w formie podziału na planujących pracę managerów i wykonujących ją robotników.

Proces Target Value Delivery składa się z kilku kamieni milowych, które zgodnie z fazami inwestycji można zapisać następująco:

planowanie biznesu budowlanego;
walidacja idei inwestycyjnej;
dostarczenie wartości (organizacja i koordynacja);
wartość eksploatacyjna

A jak to wygląda w praktyce?

@1. W tym kroku zdefiniowane zostają wszystkie parametry,

mogące wpływać na typową inwestycję budowlaną (niezależnie czy kubaturową czy infrastrukturalną):

zaczynamy od misji i bazowych wartości zamawiającego (Dlaczego? – Peter Senge/Simon Sinek)
następnie jest układany plan organizacyjny dla całego portfela aktywów inwestora (według aktualnej nomenklatury dla BIM jest to poziom wymagań informacyjnych OIR – Organisation Information Requirements)
dalej następuje analiza zapotrzebowań rynkowych
aby zdefiniować system wartości dla planowanej inwestycji stosowane są narzędzia typu matryca POP (Product-Organisation-Process) lub diagram Kano (odsyłam do innego bloga na ten temat *)
kolejny krok to definicja finansowych ram inwestycji (Koszt Docelowy)
w ramach due diligence zdefiniowane są warunki brzegowe inwestycji (wstępna lista ryzyk, analiza ROI, innych istotnych czynników)
sprowadza się to do prostego pytania: „Czy możemy zbudować obiekt X za cenę Y z użytkowaniem od daty Z?”

@2. Kolejnym krokiem jest walidacja przedsięwzięcia inwestycyjnego.

Zadawane są pytania:

czy wszyscy rozumieją business case? (nagminnie pomijane na polskich inwestycjach)
czy projekt jest realny? (jw)
czy zdefiniowany jest system wartości zamawiającego?
czy istnieją benchmarks (mierniki) i czy zbadane są warunki inwestycji (techniczne, lokalne, bazujące na doświadczeniu z poprzednich działań)?
jak wygląda konceptualizacja przedsięwzięcia (koncepcja projektowa)?
czy przeprowadzone zostało programowanie finansowe?

W tym kroku zdefiniowane zostają tzw. CoS (Conditions of Satisfaction) – warunki usatysfakcjonowania inwestora z przewidywanego końcowego efektu procesu. Istnieje do tego wiele metod, poniższa grafika pokazuje przykładowy zestaw wartości, zdefiniowany dla projektu na Uniwersytecie Pennsylvania (Penn State)

Zaproponowana w Mapie Drogowej metoda macroBIM (odsyłam do poprzedniego bloga **) może ponadto na tym etapie pomóc zweryfikować wiarygodność Kosztu Docelowego dla konkretnej propozycji koncepcji przedsięwzięcia. Walidacja Kosztu Docelowego powinna się odbyć najlepiej w formie dwudniowego warsztatu z udziałem stron inwestycji (zamawiającego oraz wygrywającego zlecenie zespołu projektowo-wykonawczego) – Ilustracja poniżej.

@3. W kolejnym kroku następuje realizacja procesu inwestycyjnego (proces projektowy i wykonawczy).

Jest to zakres pracy z zastosowaniem następujących metod kontroli procesu zarówno planowania, jak i produkcji (jak pamiętamy z poprzednich blogów, obie te dziedziny powinny zostać złączone):

zaangażowanie z inwestorem w pracy nad docelową wartością przez cały czas trwania inwestycji
prowadzenie prac projektowych w kierunku nauki i innowacji (możliwych ulepszających zmian)
projektowanie dla detalicznego szacowania (regularne używanie mechanizmów ewaluacji ekonomicznej)
kooperacyjne planowanie i korekty projektu (usprawnianie i koordynowanie praktyki jako sieci zobowiązań)
równoległe projektowanie produktu (obiekt) oraz procesu w zestawach rozwiązań (opcje alternatywne)
planowanie projektu i detali w takiej kolejności, w jakiej będą użyte (unikanie negatywnej iteracji – patrz ilustracja w dalszej części bloga dotycząca Projektowania punktowego)
praca w małych różnorodnych grupach – maks. 8 osób (nauka powstaje socjalnie)
praca w Big Room (kolokacja jako najlepsza opcja)
przeprowadzanie retrospektyw w trakcie procesu (każdy cykl projektu kończy się refleksją i nauką przy pomocy Plus/Delta – Ilustracja poniżej)

Najważniejsze komponenty TVD dla fazy #3 są zebrane w poniższej liście:

A. Formowanie zespołu o wysokiej wydajności z kulturą lean (struktura klastrowa z decyzyjną Grupą Podstawową) – metoda pracy zespołu na ilustracji poniżej

B. Ustanowienie Big Room w pobliżu miejsca budowy

C. Ustanowienie motywatora w postaci finansowej poduszki (2-10% w zależności od wielkości inwestycji) do podziału lub na pokrycie strat

D. Planowanie projektu i procesu – Last Planner® System – patrz inny blog*** (plany: master, kamienie milowe, fazowy plan pull, plan gotowości i wykonawczy, mierniki PPC, Plus-Delta, nauka na przyszłość)

E. Strukturyzacja pracy (WS – Work Structuring), a nie WBS (struktura autorytarnego podziału pracy)

F. Projektowanie w zestawach (Set-Based Design), a nie punktowe z iteracjami zwrotnymi – ilustracja poniżej

G. Modelowanie kosztów w każdej fazie (transparencja, wspólne usuwanie ryzyk, wykorzystywanie dostępnych możliwości, decyzyjność CbA – Choosing by Advantages – dwie ilustracje poniżej, IGEDIT: identyfikacja, gromadzenie danych, ewaluacja, decyzja, implementacja, testowanie)

H. Ciągły monitoring kosztów względem Kosztu Docelowego (warsztat wstępny, ewentualne redystrybucje środków między optymalnymi rozwiązaniami projektowymi)

I. Fazy projektu/inwestycji (iteracje) przy pomocy cykli PDCA i arkuszy problemowych A3 (patrz poprzednie blogi)

J. Decyzje jednomyślne, veto inwestora prowadzące do ewentualnej renegocjacji Kosztu Docelowego

K. Praca nad TVD i kosztami cyklu życia obiektu (LCA – Life-Cycle Assessment) do momentu przekazania zasobu do użytkowania (to nie są nadzory autorskie !), osobne wynagrodzenie z puli Kosztu Docelowego

@4. Ostatni krok to ocena efektów (jakość, rentowność) przeprowadzonej inwestycji

Dostępne narzędzia to:

analiza ROI – jakie są wyniki finansowe procesu stworzenia i dostarczenia aktywu inwestycyjnego?
analiza CoS – czy wszystkie elementy satysfakcji inwestora są spełnione?
refleksja i uczenie się na popełnionych błędach – ocena jakości dostarczonej wartości
wprowadzenie lean w fazie operacyjnej

Możliwe efekty procedowania inwestycji z zastosowaniem metody TVD obrazuje poniższa ilustracja zapisu faz realizacji projektu jednego ze szpitali organizacji służby zdrowia Sutter Health z Kalifornii – Cathedral Hill Hospital (****)

Target Value Delivery w żadnym wypadku nie jest w Polsce nieznane. M.in. w czerwcu 2015 roku podczas czterodniowej konferencji kreatywnego budownictwa w Krakowie przedstawiony został referat na ten temat, jeszcze w poprzedniej formie Target Value Design (*****)

I co z tego u nas zostało?