W trakcie ponad-stuletniego, miłościwie nam panującego ‘złego’, managerskiego* tayloryzmu na świecie została nim objęta także branża budowlana. Jest to dziedzina, która z racji swojej nieprzewidywalności niezbyt nadawała się ani do standaryzacji pracy robotników budowlanych, ani do przewidywania rezultatów tej pracy przez zarządzających managerów. Ponieważ tayloryzm nie tolerował jednak wyjątków, mimo to zagospodarowano procesy budowlane jako pole dla odgórnego przygotowywania pracy przez wysoki management, a od czasu wprowadzenia komputeryzacji w latach 60-tych XX. wieku także dla cyfrowego prognozowania wyników procesów inwestycyjnych.

Procesy produkcyjne charakteryzuje przepływ wartości, tworzonej dla klienta, a składa się on z przepływu informacji o produkcie (w budownictwie: zasobie inwestycyjnym), przepływu samego tworzonego produktu (w budownictwie jest to powstawanie ‘stacjonarnego’ obiektu) oraz z kontrolnej linii czasowej (grafika poniżej).

Tworzeniem, dystrybucją, przechowaniem i bezpieczeństwem informacji zajmuje się przede wszystkim warstwa zarządzająca w przedsiębiorstwie, zaś same procesy wykonawcze są przeprowadzane według ustaleń informacyjnych. Tayloryzm wpisał się w struktury procesów informacyjnych dość gładko, natomiast o procesach operacyjnych w budownictwie (czyli samej pracy wykonawczej) zapomniano zupełnie. Dlatego też nie istnieją żadne standardy pracy budowlanej, a cały nacisk został położony na standardy informacyjne, służące jedynie managerom, a nie pracownikom liniowym, od których w ten sposób zaczęto wymagać nowych, obciążających zadań obsługi informacyjnej.

Podobnie zresztą we wszystkich częściach norm BIM (seria 19650) cały czas jest mowa o zarządzaniu informacją w procesach inwestycyjnych, natomiast nie ma ani jednej wzmianki w jaki sposób wymagania informacyjne mają zostać spełnione. Pomijając fakt, iż podział na zarządców i wykonawców nadal nie został podważony (mimo oczywistego rozwoju form zarządzania i samych jednostek ludzkich od czasów tayloryzmu), nie ma w tych nowych normach nigdzie śladu coraz istotniejszej, ewolucyjnie rosnącej odpowiedzialności uczestników procesu za swoje działania oraz za wynik całej inwestycji. A bez w ten sposób umożliwionej odpowiedzialności wykonawców przy wsparciu managementu nie uzyskamy ani pełnej kooperacji, ani nie unikniemy tarć na linii management – wykonawstwo. Wystarczy wizyta na dowolnej naradzie koordynacyjnej na dowolnej polskiej budowie, aby się o tym naocznie przekonać.

Pull i Push (ang.) – dwa pojęcia, które w brytyjskiej metodyce wprowadzania cyfryzacji do budownictwa oznaczają odpowiednio: odgórne wymagania informacyjne oraz oddolne ich spełnianie.

Gemba (jap.) – miejsce, w którym powstaje wartość dla klienta – w budownictwie są to komputery inżynierów dla projektu i plac budowy dla wykonawstwa.

W procesach budowlanych zapominamy z jednej strony o tym, że pracownicy budowlani sami najlepiej wiedzą, jak poprawiać własne działania, a z drugiej, że managerowie mają coraz mniejszą praktyczną wiedzę dla przewidywania czegokolwiek w tych procesach, choćby dlatego, że nikt z nich nie analizuje relacji poszczególnych elementów w systemach, którymi są inwestycje budowlane.

Sprowadza się to do takich efektów, jak m.in.:

• pracownicy nie cenią własnej pracy, bo nie mają do niej stosunku ‘własności’, skutkiem tego zaangażowanie w pracę jest na niskim poziomie**;
• cele przedsiębiorstwa nie liczą się, a ważne są dla pracowników tylko własne cele osobiste, przede wszystkim finansowe (skoro ambicjonalnych nie da się uzyskać) w postaci bonusów i unikania kija (czyli obwiniania za błędy). Taki pracownik nie wypracuje lojalności dla pracodawcy i zawsze odejdzie za lepszym wynagrodzeniem;
• błędy są zamiatane po dywan z obawy przed w/w kijem i nikt się z nich nie uczy niczego;
• w atmosferze konkurencyjności o certyfikaty, bonusy i stanowiska (cechy oranżu w rozwoju cywilizacji – patrz moje pierwsze blogi na portalu DCN) nie ma mowy o współpracy w czymkolwiek;
• ciężko jest w takich strukturach wprowadzać jakiekolwiek kompleksowe innowacje (np. cyfryzacyjne), skoro mało kogo obchodzą cele firmy i efektywność jej działania.

W kolejnym blogu opowiemy o tym, czym jest wartość klienta w procesach gospodarczych i jak ją definiować.

Stay tuned…

* opartego na komenderowaniu i kontroli oraz planowaniu przez managerów pracy dla ‘siły roboczej’

** według badania Instytutu Gallupa z 2017 w naszej szerokości geograficznej (Europa Środkowo-Wschodnia) jedynie 15% pracowników jest zaangażowanych w pracę, a tyle samo ją wręcz sabotuje