• lean_robert

Trendy gospodarcze XX. wieku przeciwne tayloryzmowi #2: metoda Vanguard, gry skończone/nieskończone

Przeciwnikiem zarówno tayloryzmu, jak i amerykańskiego, maszynowo-mechanicznego podejścia do lean (zresztą także samego zwrotu ‘lean’) jest brytyjski gentleman, psycholog zawodowy i autor John Seddon. Jest on twórcą tzw. metody Vanguard, opartej na kombinacji myślenia systemowego (patrz poprzedni blog) oraz teorii interwencji, a opracowywanej od 1987 roku.

Opis metody jest zawarty w jego 7 książkach, jak ‘Freedom from Command and Control’ (2003), ‘The Whitehall Effect’ (2014), a zwłaszcza ‘Beyond Command and Control’ (2019). Jak pisze sam Seddon w dość ogólny sposób na swoim portalu*, jedynym celem metody jest transformacja podmiotu gospodarczego poprzez zmianę myślenia jego managementu i tym samym przekształcenie organizacji w lepszy system o poprawionej wydajności.

W strukturze metody Vanguard Seddon powraca do naukowych analiz systemu produkcyjnego (prace Waltera Shewharta, W. Edwardsa Deminga i Josepha Jurana), do japońskiego podejścia zbierania wszystkich informacji o procesach z miejsca powstawania wartości oraz do tezy Deminga, iż system jest odpowiedzialny za 95% wydajności, a ludzie jedynie za 5%. System jest w Vanguard punktem wyjścia wszelkich działań naprawczych, ale zalecane jest też odejście od postawy kontraktowej w stronę kooperacyjnej wzajemności oraz ciągła nauka.


Jedną z najbardziej spektakularnych idei Seddona jest adaptacja cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Adjust, czyli: Zaplanuj-Wykonaj-Sprawdź-Popraw)** w postaci cyklicznego trójkąta CPD (Check-Plan-Do: Sprawdź-Zaplanuj-Wykonaj). Kolejne wierzchołki trójkąta to:

  1. zrozumienie swojej organizacji jako systemu (Check);

  2. zidentyfikowanie dźwigni dla zmian (Plan);

  3. wprowadzenie bezpośrednich działań na systemie (Do).

W ciągu dekad system Vanguard nawiązał wiele kooperacji, jak np. z Honeywell Bull, IBM czy Digital Equipment Corporation, a także z sektorem publicznym w wielu krajach, począwszy od rodzimego UK w 2003 roku, zaś aktualnie są obecni w 12 krajach. Szkolenia Vanguard są przeprowadzane w wielu miejscach na świecie, m.in. dwudniowy warsztat odbył się także w styczniu 2015 roku w Wojewódzkim Urzędzie Pracy Krakowie (grafika).



Telefoniczny kontakt z w/w Urzędem wywołał po drugiej stronie lekką panikę, a moje prośby o dalsze informacje utknęły w martwym punkcie. Najwyraźniej nic dalej z przekazaną wiedzą nie zrobiono…

Nieco inaczej, bardziej filozoficznie, podszedł do tematu organizacji życia amerykański uczony religijny i autor James P. Carse (zmarł w 2020). Wyróżnił on dwa typy ludzkiej działalności, które nazwał grami: skończoną i nieskończoną***.

Gry skończone są typowymi grami w aktualnych relacjach międzyludzkich, zarówno w polityce, jak i w biznesie, sporcie czy innych dziedzinach. Gra skończona posiada ustalone reguły, ustalone standardy, zdefiniowane ograniczenia czasowe i przestrzenne, stałą liczbę zawodników i ich ról. Celem jest jej wygranie, niejednokrotnie za wszelką cenę, i dlatego wymaga ona publiczności.

Natomiast gra nieskończona wymyka się wszelkim regułom, nic nie jest w niej stałe, ograniczenia nie istnieją, a przystąpić do niej może każdy w dowolnym momencie, jak również ją opuścić. Celem gry jest jej kontynuacja i własny rozwój zarówno uczestników, jak i współgrających, bez teatralności i poklasku.


Charakterystyczną predyspozycją do gry skończonej jest umysł o tzw. ustalonym sposobie myślenia (fixed mindset), zaś w grach nieskończonych dominuje nastawienie umysłu ukierunkowanego na rozwój (growth mindset). Opis stałego, niezmiennego myślenia umysłu ‘fixed’ oraz elastycznego myślenia ‘growth’ znajdziemy w opracowaniu autorów Francesca Gino / Bradley Staats, zatytułowanym ‘Why Organizations Don’t Learn?’ (‘Dlaczego organizacje się nie uczą?’), które ukazało się w listopadowym numerze Harvard Business Review z 2015 roku****.



Wszystkie gry skończone są zawarte w grze nieskończonej, której najlepszym przykładem jest życie jako takie. Gra nieskończona jest wolnością, a ludzie mają w niej ułatwione możliwości zarówno współpracy w działaniach (gospodarczych i każdych innych), jak i nakreślania oraz osiągania wysokich celów, wykraczających poza codzienność gier skończonych, a służących nie tylko własnemu ego, ale całym społecznościom.


W kolejnym blogu wrócimy do tayloryzmu i opowiemy o jego konkretnych, w większości negatywnych skutkach na procesy inwestycyjne w budownictwie.

Stay tuned…


* https://beyondcommandandcontrol.com

** o cyklach doskonalenia PDCA, panach Deming, Shewhart i innych będzie jeszcze w osobnym blogu

*** https://en.wikipedia.org/wiki/Finite_and_Infinite_Games

**** https://hbr.org/2015/11/why-organizations-dont-learn

42 wyświetlenia0 komentarzy

Powiązane posty

Zobacz wszystkie