Ukierunkowana strategia lean nosi nazwę Hoshin Kanri, czyli tzw. ‘prawdziwa północ’ (True North).

Jak ma to miejsce w tradycyjnych strukturach gospodarczych, tak i w lean wypracowaniem strategii zajmuje się kierownictwo przedsiębiorstwa. Różnica leży w tym, że w lean strategia ściśle bazuje na kluczowych pytaniach o sens działalności firmy. Bez zrozumienia kierunku działania przedsiębiorstwa żadna strategia nie będzie funkcjonować, gdyż na prowadzącej do niej drodze leżą wszystkie pośrednie cele i obszary do zagospodarowania, a te są składowymi elementami realizacji strategicznej wizji.

Struktura pytań o sens gospodarczego (ale przecież i praktycznie każdego ludzkiego) działania sięga głęboko w przeszłość. Datowaną nawet na lata 30-te ubiegłego wieku piramidę DIKW (Data – Information – Knowledge – Wisdom, czyli: dane – informacja – wiedza – mądrość) zna prawie każdy, ale mało kto wie, iż w latach 80-tych otrzymała ona nowe życie, nadane jej przez amerykańskiego ekonomistę i pedagoga czeskiego pochodzenia Milana Zeleny’ego*. Zaopatrzył on ją w cztery pytania, obrazujące postępującą ewolucję świadomości na bazie otrzymanych surowych danych (grafika poniżej).

Swoją drogą temat zaczyna być ponownie aktualny w dzisiejszych czasach podwajania się światowych zasobów informacji co kilkanaście miesięcy.

Modelem tym ewidentnie posłużył się amerykańsko-brytyjski mówca motywacyjny Simon Sinek, gdy na bazie odwróconej piramidy DIKW z pytaniami Zeleny’ego

opracował swój model tzw. Golden Circle (złoty okrąg). Pytania Sineka w tym modelu to:

• dlaczego? (nasza misja, motywacja do działania)
• jak? (nasz modus operandi – proces)
• co? (w czym jesteśmy dobrzy – produkt)

Istnieje jednak i inne spojrzenie na sferę podstaw działania zarówno podmiotów gospodarczych, jak i jednostek ludzkich, które wydaje się lepiej obrazować faktyczne cechy procesów gospodarczych niż model Sineka. Jest nim podejście twórcy myślenia systemowego (o którym pisałem w poprzednich blogach), Petera Senge. W modelu Senge pierwsze pytanie pozostaje to samo, ale kolejność następnych jest odwrócona. Podstawą tego systemowego modelu jest daleka wizja strategiczna, do której wiedzie droga, na której umieszczamy kolejne wyzwania (grafika poniżej).

Żółtym kolorem jest zaznaczony obszar naszej kompetencji (strefa komfortu), natomiast wszystkie działania poza nim są wyzwaniem na drodze do mglistej (bo odległej) wizji strategicznej (właśnie Hoshin Kanri). W ten sposób też poszerzamy nasze kompetencje i ustalamy nowe granice strefy komfortu.

Struktura ta odpowiada także filozofii diagramów zarządzania i rozwiązywania problemów A3, gdzie ustalamy zarówno docelową sytuację idealną (odległą wizję), a następnie pracujemy nad kolejnymi wyzwaniami w jej kierunku, badając i odnajdując przyczyny źródłowe braku spójności sytuacji docelowej z aktualną.

Na bazie tych przemyśleń model Petera Senge zawiera następujące kwestie:

• dlaczego? (nasza misja, cel – wymiar abstrakcyjny)
• co? (konkretniejsze – długi termin – nasza wizja, obraz przyszłości)
• jak? (konkretne – podstawowe wartości – zwyczaje i zachowania warunkujące nasze działania)

Ponieważ ludzie Toyoty nigdy nie zapisywali żadnych standardów, także i strategicznych, a wszystkie kategoryzacje, łącznie z nazwą ‘lean’ pochodzą od amerykańskich badaczy zjawiska, z czasem i po latach pojawiły się próby usystematyzowania metod japońskiego producenta samochodów dla potrzeb reszty światowej gospodarki. Nie było to łatwe, gdyż sam współtwórca TPS (Toyota Production System), Taiichi Ohno, jak przyznał w wywiadzie przed śmiercią w 1990 roku, starał się skutecznie, jak się okazuje, uniemożliwić przedstawicielom niejapońskich przedsiębiorstw zrozumienie istoty systemu Toyoty i do tej pory istnieje wiele

jego błędnych interpretacji. Amerykański inżynier John Shook, który jako pierwszy nie-Japończyk pracował ponad 10 lat dla Toyoty, ułożył swoją wersję strategii fenomenu TPS dopiero w roku 2014.

Model ten nazwany został LTF (Lean Transformation Framework – struktura transformacji lean) i doskonale nie tylko ogarnia wszystkie aspekty niezbędne dla przejścia podmiotu gospodarczego na metodykę lean, ale też ustawia ich priorytetową kolejność. Widzimy zatem, że podstawą jest kultura firmy, a reszta działań jest jej pochodną.

To jest ten kolejny, zielony i pluralistyczny poziom rozwoju cywilizacji i form organizacji, o którym pisałem w pierwszych dwóch blogach tutaj na dcnavigator.eu.

W kolejnym blogu opowiemy o lokalizacji BIM w środowisku lean.

Stay tuned…

* https://en.wikipedia.org/wiki/Milan_Zeleny