W 1911 roku ukazała się książka 55-letniego amerykańskiego inżyniera mechanika, przy okazji byłego tenisisty i golfisty Fredericka Winslowa Taylora, zatytułowana ‘Zasady naukowego zarządzania’ (‘The Principles of Scientific Management’). Opracowanie to stało się wzorem przeprowadzania procesów gospodarczych na całym świecie do tej pory, a więc przez ponad 100 lat. O co zatem konkretnie chodzi w modelu Taylora, który od samego początku wywoływał tyle sprzecznych reakcji? Jak widzieliśmy na grafice z poprzedniego bloga, teoria Taylora zaowocowała dwoma nurtami. Przyjrzyjmy się im zatem bliżej.

Pierwszy z nich to podział rynku pracy na tych pracowników, którzy myślą (a więc tych lepszych, managerów) oraz na tych, którzy robią (czyli mniej rozgarniętych robotników). Taylorowi w ogóle marzyło się stworzenie nowej rasy ludzkiej: managerów, którzy ze stoperami kontrolują postęp wykonywanej pracy. Ewolucja tego nurtu przyniosła powstanie szkół zarządzania, które pieczołowicie wypracowywały coraz to nowe ‘strategie’ w postaci infantylnych schematów, głównie bazujących na dwóch kryteriach o dwóch zabarwieniach (tzw. kwadranty, do których można wpisać dowolne pary atrybutów, byle miały ze sobą coś wspólnego – grafika poniżej) oraz spowodowała zbudowanie wielopiętrowych poziomów zarządzania w firmach na całym świecie, sprawowanego oczywiście przez tych ‘lepszych’ w białych kołnierzykach.

Kłopot z teorią Taylora jest taki, że przedstawiona jej geneza nie ma pokrycia w faktach. Zbudowana została na bazie jednego typu pracy, mianowicie procesu załadunku częściowo wypalonych kawałków rudy żelaza (tzw. ‘pig irons’) na terenie huty Bethlehem Steel Company w amerykańskim stanie Pennsylvania w latach 1899 do 1901, gdy Taylor został zwolniony. Była to czysto fizyczna praca, wykonywana przez przypadkowe zestawy robotników ręcznie lub przy pomocy łopat, a cała ‘naukowa’ narracja Taylora wokół tego procesu została przez niego w większości zmyślona.

Eksperyment polegał na udowodnieniu możliwej do przeładowania wyśrubowanej ilości wypieku, którym było ustalone przez Taylora 47.5 ton/pracownika*dzień. Do tej wartości Taylor doszedł w sobie tylko znany sposób: zatrudniona przez hutę grupa 10 silnych Węgrów przeładowała 16.5 tony w 14 minut, co przy 10 godzinach pracy dałoby ok. 71 ton/pracownika. Z nieznanych powodów Taylor podniósł tę wartość do 75 ton, następnie odjął z tego 40% na przerwy w pracy, a potem dodał korektę od 16 do 70%, pochodzącą z innych, podobnie ‘naukowych’ prób. Był to zatem iloczyn nieistotnych i niekontrolowanych danych oraz kilku dodatkowych bzdur. Wyników tego eksperymentu nikt ani pisemnie nie zarejestrował, ani nigdy potem nie powtórzył, zresztą nie przyniósł on żadnej poprawy efektywności pracy, a samego Taylora odprawiono z uprzednio wynegocjowanym wysokim wynagrodzeniem.

Opis kulis tej akcji w Bethlehem Steel znajduje się w artykule* amerykańskiego filozofa i autora Matthew Stewarta, będącym częścią jego znakomitej książki ‘The Management Myth’ (2009).

Mimo tego Taylor, który był dobrym oratorem, świętował wynik eksperymentu jako triumf nauki w planowaniu procesów produkcyjnych w gospodarce, a wygłaszał to przez kilka lat do przedwczesnej śmierci w 1915 roku, zwłaszcza w publicznych pogadankach w swoim domu w Chestnut Hill (Pennsylvania). Omamił tym wielu ludzi, także i poważnych biznesmenów oraz przedstawicieli uniwersyteckiej nauki, ale to było właśnie to, co wtedy chciano usłyszeć.

Skutki tego trendu mamy do dziś, gdy widzimy w procesach gospodarczych managerów nietworzących wartości dla klienta, a planujących pracę dla tych, którzy się znają na niej o wiele lepiej. Na dodatek managerowie niejednokrotnie traktują pracowników liniowych z góry, zgodnie zresztą z linią Taylora, która, mimo ciągłej ewolucji kompetencji ludzkich, nadal wydaje się nie do podważenia.

Teoria Taylora wywodzi się z ‘bursztynowego’ poziomu rozwoju cywilizacji, gdzie procesy są zhierarchizowane w postaci struktur wojskowych, a polecenia przekazywane odgórnie nie mogą być kwestionowane. Podobna struktura (nieco zmiękczona ukierunkowaniem na zysk, bonusy i zarządzanie przez cele) jest także cechą kolejnego etapu ‘oranżu’, powstałego wraz z rozwojem kapitalizmu, i do tej pory uniemożliwia zarówno kooperację, jak i wprowadzanie innowacyjności na wszystkich poziomach organizacji.

Istnieje jednak i ten ‘dobry’ nurt na bazie pseudonaukowej teorii Taylora, który został podjęty przez otwartych na postęp inżynierów, najpierw w U.S.A., a potem zwłaszcza przez Japończyków: konsultant Shigeo Shingo czy Taiichi Ohno z Toyoty, niezależni jak Noriaki Kano, Genichi Taguchi, Kaoru Ishikawa i wielu innych. Polegał on na faktycznej naukowej analizie procesów gospodarczych, a wyciągane wnioski badano i układano na ich podstawie szablony działania jako standardy pracy, w takiej np. Japonii stale poprawiane w ramach ciągłego doskonalenia (kaizen). Jest wiele przykładów powstałej w ten sposób standaryzacji, w budownictwie najbardziej znany jest wykres postępu prac Henry Gantta z roku 1919 (grafika poniżej, materiały z Wikipedii).

W kolejnym blogu opowiemy o rozwoju wpływu tayloryzmu w światowej gospodarce na przestrzeni ostatnich 110 lat.

Stay tuned…

* artykuł Stewarta (po angielsku)