No i znowu jestem niejako zmuszony do zmiany zapowiadanego tematu obecnego bloga.
Aktualnie toczą się w mediach społecznościowych (głównie LinkedIn, bo to najpoważniejszy z nich portal) dyskusje o wdrażaniu w podmiotach gospodarczych zarówno BIM, jak i lean oraz różnych innych mniej lub bardziej fortunnych wynalazków w dziedzinie zarządzania ludzką pracą. Wypadałoby zatem przedstawić to, co już wiele lat temu zapisali mądrzy ludzie.
Od wielu dziesiątków albo i setek, a może nawet tysięcy lat w procesach gospodarczych utrwaliło się przekonanie, że najlepszymi motywatorami ludzkiego działania są aspekty monetarne (czyli po naszemu ‚kasa’) jako nagroda za zaangażowanie lub kara w przypadku jego braku. Tymczasem jest to założenie błędne, a raczej stało się błędne w naszych czasach.
Ale zacznijmy od początku.
W zaraniu historii cywilizacji, gdy jeszcze ganialiśmy po polach i lasach za jedzeniem, dysponowaliśmy jako jednostki ludzkie motywatorami jedynie biologicznymi, niewiele różniącymi nas od zwierząt. Coś w rodzaju instynktów: zaspokojenie głodu, pragnienia oraz potrzeb cielesnych w postaci snu czy seksu. Niewiele więcej ponad to. Daniel Pink w swojej odkrywczej książce z roku 2009 o tytule „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” (po polsku wydane jako: „Drive – kompletnie nowe spojrzenie na motywację”) – nazwał to: Motywacja 1.0.
Wypada też wspomnieć tu o piramidzie Abrahama Maslowa hierarchii ludzkich potrzeb, gdzie Motywacja 1.0 odnosi się do najniższego ich poziomu, ewentualnie także drugiego.
W miarę rozwoju cywilizacji i form organizacji (odsyłam do moich blogów na ten temat: * i **) pojawiły się struktury zarządzania oraz hierarchizacji ludzkiej pracy i zachowań. Aby ktoś coś zrobił, potrzebna była inna motywacja typu coś za coś, a więc: „jeśli to, to wtedy tamto” (dotyczy to już i najstarszego zawodu świata 😜). Motywacja 2.0 u Pinka to: „nagradzać zachowanie, którego szukamy, karać zachowanie, którego nie chcemy”. W rezultacie powstały struktury pracowników polujących na bonusy i nagrody, a unikających kar za lenistwo i niedbalstwo. Czyli: poszukiwanie pozytywnej stymulacji, unikanie negatywnej, zatem motywacje typowo zewnętrzne. I tak działo się przez tysiące lat, do epoki przemysłowej włącznie (u Frederica Laloux poziom pomarańczowy), której schyłek właśnie obserwujemy.
Tymczasem cywilizacja nie stoi w miejscu, formy organizacji także ewoluują, i to, co działało w przeszłości, przestaje odnosić skutki obecnie. A to dlatego, bo ewolucji podlega także świadomość ludzka.
Już nie jesteśmy niewykształconymi robotnikami, posługującymi się głównie siłą fizyczną, jak jeszcze 100 lat temu. Nasz system wartości wzniósł się po poziomach piramidy Maslowa, stajemy się świadomymi własnego ciała, własnych rosnących potrzeb oraz także potrzeb społecznych. Dążymy do coraz wznioślejszych celów, kształcimy się w wyszukanych szkołach, delektujemy się egzotycznymi kuchniami, wydarzeniami kulturalnymi i podróżami. Posyłamy dzieci do międzynarodowych przedszkoli, zapewniamy im dostęp do najnowszych zdobyczy nauki i sztuki, wspieramy w rozwoju ich duchowości i w ogóle osobowości. Prymitywna Motywacja 2.0 staje się oczywistym przeżytkiem.
W 2002 roku grupa studentów z renomowanej uczelni MIT (Massachusetts Institute of Technology), m.in. Dan Ariely (autor m. in. książki „Predictably Irrational” – „Potęga irracjonalności”) przeprowadziła eksperyment w jednej z wiosek w Indiach (Madurai). Rekrutowano uczestników poprzez rozgłoszenie plotki o wydarzeniu, po czym wybrano 87 osób, 1/4 kobiet – 3/4 mężczyzn, głównie Hindusów (90%). Uczestnicy mieli średni czas szkoły 5-6 lat, a 26% nie miało żadnego formalnego wykształcenia. Ok. połowa miała telewizory, podobnie połowa dysponowała rowerem. Nikt nie miał auta, a ok. 7% posiadało w domu telefon. Eksperyment przeprowadzano z jednym uczestnikiem w danym czasie.
Istotą eksperymentu było uczestniczenie w grach, za które uczestnicy otrzymywali wynagrodzenie. Wyznaczono trzy zakresy wynagrodzenia:
- niskie – 4 hinduskie rupie (ok. $0.50 – wtedy dzienna stawka w Madurai)
- średnie – 40 rupii ($5 – stawka ok. 2 tygodni)
- wysokie – 400 rupii ($50 – stawka prawie 5-miesięcznych zarobków).
Każdy uczestnik losowo brał udział w jednym z trzech zakresów. Wynagrodzenie było wypłacane w pełni, gdy rezultat uczestnika był na poziomie „bardzo dobrym”, połowa, gdy rezultat był „dobry”, i żadnego, gdy uczestnik nie osiągnął poziomu „dobrego”. Poziomy te zostały przygotowane w MIT przez testowanie ze studentami amerykańskimi.
Każdy zakres składał się z 6 gier, obejmujących umiejętności motoryczne (Labyrinth, Dart Ball, Roll-Up), pamięciowe (Simon, Recall Last Three Digits) oraz kreatywna (Packing Quarters). Dla dokładniejszych opisów gier odsyłam do artykułu z 2009 roku o tytule: „Large Stakes and Big Mistakes”*** autorów: Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein oraz Nina Mazar.
Po zsumowaniu wszystkich wyników i wypłaceniu pieniędzy główny wniosek był szokujący: najgorszy rezultat osiągnięto w najlepiej płatnym zakresie, i to we wszystkich sześciu grach, zwłaszcza jednak w grze kreatywnej. Badania takie powtórzono w wielu innych sytuacjach (w artykule jest też opisany drugi eksperyment), okazuje się, że jest to reguła, a nie wyjątek.
O co tu zatem do diabła chodzi? Sprawa jest co prawda skomplikowana, ale wyłaniający się trend jest oczywisty.
Przede wszystkim zmianom ulega charakter naszej pracy. Niskopłatna, fizyczna praca, składająca się z sekwencji różnych, ale powtarzalnych kroków (tzw. praca algorytmiczna) powoli zostaje przejmowana przez maszyny. Coraz więcej jest jednostek pracy, wymagającej uprzedniego przemyślenia kierunku, strategii i metod wykonania (tzw. praca heurystyczna). Oczywiście struktury z epoki przemysłowej (korporacje, sztywne hierarchie w państwowej edukacji, w urzędach, w dogmatycznych kościołach) nadal nie zapewniają ludziom pracy, która by ich spełniała, ale właśnie dlatego czytamy o wypaleniu zawodowym w jednostajnych zadaniach, przypominających krążenie konia w kieracie podczas młócenia zboża i cięcia słomy po żniwach.
Jasne, nadal jest sporo osób, którym trzeba mówić, co mają dalej robić, ale jest ich coraz mniej.
Eksperyment Ariely’ego i inne podobne potwierdzają jedno: wynagrodzenie nie jest żadną motywacją dla pracy typu heurystycznego, a przynajmniej niewiele znaczy.
Ponieważ nie chcę wykraczać poza zwykły zakres objętościowy blogów na naszym portalu, przejdę do ostatecznych konkluzji Daniela Pinka (a jak do tego doszedł – odsyłam do książki)****. Oparte na eksperymentach analizy doprowadziły go do sformułowania trzech podstawowych elementów wewnętrznej (a więc niezależnej od zewnętrznych stymulantów), przyszłościowej Motywacji 3.0:
W obecnych czasach nie da się zmotywować ludzi do czegokolwiek, gdy nie zapewnimy im:
- autonomii czyli przekazania im własności tej pracy, którą wykonują (tutaj nawet zapowiadany dodatkowy bonus finansowy jest naruszeniem osobistej autonomii, bo obliguje i ogranicza psychicznie);
- przedstawienia wizji klarownego celu, wyższego niż oni sami – czegoś, co ich uwzniośli i pociągnie we wspólnym wysiłku;
- możliwości osiągania mistrzostwa w tym co robią, ciągłego doskonalenia poprzez edukację, szkolenia i uczenie się w pracy (codzienna praca w idealnym przypadku powinna zawierać co najmniej 51% poznawania nowych dróg i metod). Celem jest w ogóle organizacja ucząca się, bo tylko tak będzie ona odporna na egzystencję w VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity), czyli cechach obecnego świata zawodowego: zmienność – niepewność – złożoność – niejasność.
Dopiero wtedy można zaczynać z wprowadzaniem dowolnych zmian, inaczej napotkamy stały opór, co zresztą obserwujemy codziennie.
W kolejnym blogu wrócimy do zapowiadanego od wielu tygodni strategicznego MacroBIM.
Stay tuned…
.
* https://www.dcnavigator.eu/post/rozwoj-cywilizacji-czesc-1/
** https://www.dcnavigator.eu/post/rozwoj-cywilizacji-czesc-2/
*** https://people.duke.edu/~dandan/webfiles/PapersUpside/Large Stakes Big Mistakes.pdf
Dodaj komentarz